SIG Podcast Rudiblauwfilter kopie

De speeltuin van Rudi Peeters


Vandaag zijn we op onze hybride roadtrip beland bij nieuwe “roadie” Rudi Peeters, CIO van de KBC Group in Leuven. Van opleiding is hij bioloog, gespecialiseerd in ecologie. Bij alles wat hij doet, gelooft hij sterk in de natuur. Daarnaast is nieuwsgierigheid zijn rode draad doorheen het leven. Voor hem is het leven een speeltuin waar hij iedere dag kan bijleren. Met deze ingesteldheid heeft hij ongetwijfeld een interessante visie over onze veranderende samenleving. Hoe denkt hij over onze vroegere, huidige en toekomstige manier van werken? Ontdek het in dit interview!

Community

Beluister de podcast


Of lees het hier

Rudi: Ik ben blij dat ik nog eens gezichten zie tijdens deze coronacrisis. (lacht)

Guy: Idem dito, en gezichten die niet op een scherm staan weergegeven. Vandaag willen we graag met jou praten over de situatie waar we de dag van vandaag in zitten. Voorheen werkten we fysiek samen en soms digitaal, maar de laatste maanden moesten we plots uitsluitend digitaal werken. Nu rijst de vraag wat we moeten doen. Die vraag horen we vaak. Dat noemen we the roadtrip to the best of both worlds: wanneer we straks coronavrij zijn, werken we dan weer fysiek samen? Of blijven we compleet digitaal of werken we hybride?

Mag ik eerst vragen om jezelf voor te stellen, Rudi?

Rudi: Ik ben Rudi, de roadie op jouw roadtrip. Ik ben bioloog van opleiding, gespecialiseerd in ecologie. Dat is eigenlijk ook mijn mantra in alles wat ik doe. Ik geloof sterk dat wij mensen slechts een diersoort zijn zoals anderen. We reageren zoals de natuur reageert en daar kan je enorm veel uit leren.

Na mijn studies biologie heb ik informatica bijgestudeerd. Zo ben ik in de informatica terecht gekomen en ben ik gestart bij het toenmalige CERA. Daar heb ik heel wat watertjes doorzwommen, want ik heb er een commerciële job gedaan in een provinciale zetel en ben verder naar het betaalverkeer gegaan. In 1996 startte ik de eerste internetbank op in de periode dat er alleen nog maar geeks met internet bezig waren.

Toen was er de fusie in 2000 en ben ik opnieuw in IT terechtgekomen. Toen mocht ik de invoer van de euro meemaken als directeur distributiekanalen en informatica. Dat was boeiend, maar zwaar. Toen heb ik veel bijgeleerd over processen en industrialisering. Toen in die tijd heb ik gezegd dat ik dat wel even wou doen, maar dat ze me daar weg moesten halen want mijn hart ligt bij de business. Toen ben ik bij KBC directeur marketing geworden. Dat heb ik twee à drie jaar gedaan, maar toen kwam in 2008 de crisis. Toen moesten er enkele banken worden verkocht die volledig op onze systemen werkten, zoals Centea.

Daarvoor heb ik de “loodgieterij” moeten doen. Toen mocht ik ook mee in de verkoop lopen en heb ik enorm veel geleerd. Achteraf dacht ik dat ik wel terug zou mogen naar marketing, maar toen hebben ze mij tot CIO benoemd. Ik heb er nog geen spijt van gehad, maar op dat moment wel want marketing lag wel dichter bij mijn hart dan IT. Maar eigenlijk heb ik IT opnieuw een business-gezicht gegeven, want het is meer dan technologie alleen.

Eigenlijk, Guy, ben ik heel leergierig. Dat is de rode draad doorheen mijn leven. Ik heb biologie gestudeerd omdat ik het verschil tussen een eik en een beuk niet kende. Ik heb informatica gedaan omdat de PC-markt opkwam en ik ben naar de verkoop gegaan omdat ik totaal niet wist hoe dat allemaal in elkaar zat.

Ik ben nu negen jaar CIO. Dat is voor mij de langste periode in één job, maar ik heb er nog geen spijt van gehad, want IT is voortdurend nieuw. Ik leer elke dag bij. Het is eigenlijk een speeltuin; ik amuseer me.

Geluk krijg je niet, je pakt het

Guy: Je bent iemand die een heel ander beeld heeft, zowel op een bank als op technologie. En je zet vooral steeds de mens centraal. Je bent iemand die altijd vertrekt vanuit de mens. Bij marketing zal dat ook zo geweest zijn.

Algemeen zegt men weleens dat mensen niet willen veranderen. Mijn stelling is dat mensen niet veranderd willen worden, maar dat ze wel willen veranderen.

Er zijn mensen tussen de 45 en 54 jaar die het meest open staan om hybride te werken. Zij willen niet terug naar de klassieke manier van werken. Raar toch, Rudi?

Rudi: Ik vind dat eerlijk gezegd niet raar. Ik volg je 100% in jouw mening dat mensen niet veranderd willen worden. Dat komt ook vanuit de natuur: verandert de natuur, dan verandert de context. Wanneer de context verandert, verandert de biotoop. De evolutieleer is daar een gevolg van. Niemand is tegen verandering, maar iedereen is ertegen dat je henzelf verandert.

Corona heeft ons eigenlijk geholpen om de context te veranderen. Corona heeft onze context veranderd. We moesten wel, dus eigenlijk heeft deze crisis verandering op enkele weken gerealiseerd, terwijl een organisatie daar normaal gezien jaren voor nodig heeft.

Kijk maar eens naar iemand die kanker kreeg. Voor die persoon veranderde zijn of haar context. Of iemand die een zware scheiding doormaakt. De context van die persoon en zelfs de kinderen verandert. Zij gaan anders in het leven staan. Dus elke verandering van context, biedt opportuniteiten. Natuurlijk is de manier waarop je daarmee omgaat heel belangrijk. Je hebt diersoorten die uitsterven als de context verandert, maar je hebt ook soorten die beter worden en meer kansen krijgen om te overleven. Dat is allemaal eigen aan hoe wij omgaan met veranderingen.

Vaak zegt men over mij dat ik veel geluk heb gehad in het leven. Mijn antwoord daarop is dat je geluk niet krijgt, je pakt het. Het geluk dat doorheen je leven op je pad komt, is eigenlijk een context die verandert. Daarin moet je de opportuniteiten zien.

De reden waarom vooral de leeftijdsgroep 45-54 jaar aangaf te willen veranderen, kan te wijten zijn aan het feit dat het digitale compleet nieuw is voor hen. Zij hadden vroeger geen technologie, terwijl jongeren daarmee zijn opgegroeid. Zo merkten de oudere generaties bijvoorbeeld dat ze de afgelopen weken niet telkens op en af moesten rijden om familie te zien. Het kon plots via Skype of Zoom. Zelfs post-corona gaan mensen dat blijven doen, omdat het veel handiger is. Optimistische mensen zien opportuniteiten en pakken opportuniteiten in mijn ogen. Zo simpel is het.



Guy: Je zegt dat het gaat om overleven, om aanpassen. Zullen de mensen die zich aangepast hebben dan sterker uit de coronacrisis komen? En de mensen die bij de pakken zijn blijven zitten niet? Of zal de hele mensheid er beter van worden?

Rudi: Ik ben ervan overtuigd dat de mens er in z’n geheel beter uit zal komen. Churchill zei vroeger al: “Never waste a good crisis”. Bij sommige mensen is de context van de coronacrisis wel gigantisch negatief geweest. Heb maar eens iemand in de familie die in coma gelegen heeft of probeer maar eens te werken met gillende kinderen op de achtergrond. Het is niet voor iedereen een opportuniteit. Maar zelfs voor die mensen heeft het iets betekend.

Denk maar aan wielrenners die plots geen rondes meer mogen rijden. Zij zitten thuis, maar hebben de kans om hun kinderen heel veel te zien. Ik ken iemand in de horeca die normaal dag en nacht werkt. Die persoon is pas vader geworden en hij kon door de coronacrisis de eerste maanden meemaken. Die persoon is eigenlijk dankbaar, terwijl hij technisch werkloos was.

Een ander voorbeeld, we gebruikten vroeger ook al Skype tijdens vergaderingen. Maar toen zaten er zes in een vergaderzaal en anderen thuis. Dat werkte niet. Tijdens corona zaten we allemaal thuis en dat werkte perfect. Wat hebben we geleerd? Als we Skype gebruiken, gebruiken we allemaal Skype.

Dat zijn van die kleine, praktische dingen die door corona duidelijk zijn geworden. Ook over vertrouwen hebben we veel bijgeleerd. Wanneer medewerkers thuis werken, zitten ze dan niet in de tuin in plaats van te werken? Tijdens de lockdown hebben we in het bedrijf op één weekend meer dan 16.000 medewerkers van thuis uit laten werken. Dat werkte. Je zag in de cijfers van de kantoren dat de medewerkers zijn blijven doorwerken en beleggingsgesprekken zijn blijven voeren.

Zo werd onze software release van maart ook uitgesteld en later samengenomen met die van mei. De testen waren nog nooit zo goed. Dus mensen zijn wel ongelofelijk loyaal en ze leveren enorm veel output. Over de loyaliteit moeten werkgevers eens nadenken. De loyaliteit van klanten en het personeel mag niet beschaamd worden wanneer de coronacrisis gedaan is. Thuiswerk nadien afschaffen, zou een stamp in hun richting zijn. We kunnen het ons niet permitteren om met thuiswerk niets te doen. Mensen hebben laten zien dat ze te vertrouwen zijn.

Een dier dat in het nauw gedreven wordt, kan zich heel raar gedragen.

Guy: Mijn mening is dat leiderschap start bij vertrouwen en niet bij wantrouwen. Is een mens te vertrouwen volgens jou vanuit biologisch oogpunt?

Rudi: Ja en nee, een wild dier is niet te vertrouwen. Zelfs een kat of een hond kan gevaarlijk uit de hoek komen. Wanneer ik een vergelijking maak met de natuur, is mijn antwoord op jouw vraag negatief. Een dier dat in het nauw gedreven wordt, kan zich heel raar gedragen. Mensen zijn in mijn ogen net hetzelfde. Vertrouwen is goed, maar dat wil niet zeggen dat je nooit mag controleren. Daar is niets mis mee, vind ik. In de ene cultuur zal dat meer gedisciplineerd zijn dan in andere culturen, maar is het daarom slecht? Het feit dat je weet dat er af en toe gecontroleerd wordt, geeft je ook morele discipline om je plicht te doen. Ik durf te zeggen dat discipline niet altijd en overal aanwezig is. Je kan eigenlijk maar 100% vertrouwen op iemand als iedereen 100% gedisciplineerd is. Hoe komt dat nu dat discipline niet altijd en overal aanwezig is? Dat is eigen aan de mens. Men zegt ook “ik heb recht op mijn vrije tijd”. We zitten momenteel in een samenleving die vrij egocentrisch is. Misschien mag je dat niet op de generaties plaatsen, maar je ziet dat de jongeren toch minder loyaal naar bedrijven kijken dan de oudere generaties. Wanneer je een mindere vorm van discipline of loyaliteit vaststelt als werkgever, ga je automatisch sneller in controlemodus. Je moet daar een goede balans in vinden.

Ikzelf zeg altijd dat ik iedereen vertrouw totdat het tegendeel bewezen wordt. Maar om dat tegendeel te bewijzen, moet je wel af en toe een controle uitvoeren. Controle is niet zeggen dat men x aantal tijd moet werken. Voor mij is controle de output die ik verwacht dat je als werknemer zal leveren.

Zorg dat je jezelf blijft, kom op voor je waarden

Guy: Ik ben het met het voorlaatste niet eens. Bij Sigmund werken we heel vaak met stagiair(e)s. We hebben ook vaste medewerkers in het team die voorheen als stagiair(e) gestart zijn. Wat ik zie, is dat je vroeger moest werken en het werk was het belangrijkste dat er was. Nu pakt de jeugd het naar mijn mening slimmer aan. Zij zetten zichzelf als mens en hun behoeften meer centraal. Ik geloof ook dat die generatie meer toegevoegde waarde gaat leveren, omdat zij dichter bij zichzelf durft staan. Wijzelf hadden vroeger een bepaald frame waarin we moesten functioneren.

Rudi: Je hebt gelijk dat zij andere waarden hebben en dat zij de kwaliteit van het leven belangrijker vinden dan het werk.

Ik hoorde ooit het verhaal van een socioloog over hoe het komt dat wij werk vooraan zetten. Onze ouders zijn opgegroeid in tijden van oorlog. Wie waren de redders tijdens de oorlog? Dat was het leger met de generaals. Hoe hoger je op de hiërarchie stond, hoe belangrijker en hoe meer impact je had. Ik hoor het mijn ouders daarom ook nog altijd zeggen: “Rudi, doe je best en klim omhoog op die ladder en zorg dat je carrière maakt”. Carrière was de generaal in de oorlog. Wij zijn zo opgegroeid, dus carrière maken was voor ons belangrijk en wij hebben die waarden meegekregen.

De eerste jaren bij CERA was uren kloppen, want je wil toch carrière maken? De nieuwere generaties zijn opgevoed door ons. Wat hebben wij tegen onze kinderen gezegd: “Zorg dat je jezelf blijft, kom op voor je waarden”. Nu moeten we natuurlijk niet klagen wanneer die generatie bij ons komt werken en dat doet natuurlijk hé. (lacht)

Guy: Daar ben ik het mee eens. Dat is ook hoe we volgens mij naar de nieuwe generatie moeten kijken. Zij doen werk op hun eigen tempo, maar ik vertrouw erop dat het werk gedaan wordt.

Daar wil ik graag het aspect van discipline aan koppelen. Sigmund is een klein team, maar sociologen zeggen dat je bij organisaties vanaf 150 werknemers niet meer van een natuurlijke groep van mensen kan spreken. Dan ga je op vlak van communicatie en werk naar een mechanische manier van werken en communiceren. Voor Sigmund is het dan eenvoudiger om op discipline en loyaliteit te werken. Maar hoe is dat bij jullie?

Rudi: Intern zijn we met 1.500 medewerkers en extern komen er daar nog een paar duizend bij. Dat is een behoorlijke ploeg in België.

Guy: Wat is de schaalgrootte van het grootste onafhankelijke IT-bedrijf in België?

Rudi: Dat zal bestaan uit zo’n 3.000 medewerkers, dus als ik de offshore erbij tel, dan kom ik daar wel dichtbij. Maar dat is voor alle duidelijkheid geen ambitie op zich! (lacht)

P1010266

Guy: Als we workshops organiseren, hebben we veel workshops in positieve projecten. Maar er zijn ook negatieve projecten waarin er problemen zijn. We verwachten de volgende maanden meer projecten van de tweede soort dan de eerste soort, spijtig genoeg. Als er conflicten zijn gaan we maximaal met acht personen werken. Dat is gebaseerd op theorie, maar ook op jaren ervaring op de werkvloer.

Rudi: Dat is waar. Kijk bijvoorbeeld naar een familiefeest van meer dan dertig mensen. Dat is geen familiefeest meer. Men praat alleen met de mensen die aan één tafel zitten. Dat is anders dan wanneer ik alleen met mijn broer of zus afspreek. Ik zeg niet dat dit slechter of beter is. Maar je ziet dat er ook in een gemoedelijke kring groepsvorming gebeurt, want met twintig mensen praten gaat niet. Waarom zou groepsvorming op het werk dan wel lukken?

Guy: Het gaat om vertrouwen en loyaliteit, maar ook over een vorm van controle.

Rudi: Het gaat eigenlijk over accountability. Je moet ownership nemen over de dingen die je wil. Dat is een gedrag van mensen. Je moet een context creëren, zodat mensen dat gedrag vertonen.

P1010219

Als je een context creëert waarin mensen zich ook persoonlijk owner voelen als er iets misloopt, en ‘s avonds toch de laptop openen, kom je eigenlijk tot scrum teams van maximaal twaalf mensen. Niet groter, want dan creëer je een interne hiërarchie. Binnen teams van twaalf mensen heeft iedereen z’n eigen taken. Daar heb je de team responsibility en de peer pressure. Dat is ongelofelijk veel waard. Een context creëren waarin teamleden elkaar rekenschap verschuldigd zijn, is veel meer waard dan een baas die boven zijn bureau aan het orakelen is. Niemand laat zijn of haar collega graag in de koude staan. Iedereen is enthousiast over z’n eigen team.

Ik geloof dat mensen gedreven worden door leergierigheid, nieuwsgierigheid en ook een beetje trots.

Maak teams van twaalf personen die hecht aan elkaar hangen, zodat ze zo onafhankelijk mogelijk hun werk kunnen doen. Zorg dat er in die teams multi skilled mensen zitten, zodat ze niet afhankelijk zijn van anderen. Zorg dat ze ownership kunnen nemen. Dan zie je dat die dynamiek komt en dat bedoel ik met context veranderen. Dus zorg er daarom voor dat er zo weinig raakvlakken zijn tussen teams, en zorg dat ze zelf hun workload opnemen. Laat ze proberen om elke sprint beter te doen zonder targets te zetten, waardoor ze het uit zichzelf wel proberen beter te doen.

Ik vind dat een enorm grote drijfveer. Ik geloof dat mensen gedreven worden door leergierigheid, nieuwsgierigheid en ook een beetje trots. Wie wil er nu niet graag trots zijn?

Streven naar perfectie

Guy: Wat typisch is in een corporate omgeving, is een zesjarige een target geven van een zestienjarige. Dat werkt niet. Dat gaat niet, een zesjarige moet targets hebben naargelang de leeftijd, maar wel met een beetje uitdaging en ambitie. Dat is goed. Maar een zesjarige een target van een zestienjarige geven, is ongezond.

Rudi: Dat is situationeel, want sommige kinderen kan je een hogere target geven dan anderen. En andere kinderen moet je beschermen tegen zichzelf. Dat is situationeel leidinggeven.

Guy: Dat is een sterk punt. Daarnet hoorde ik jou zeggen dat de ambitie niet te hoog moet liggen. Maar je moet ervoor zorgen dat je telkens beter wordt. Dat is het verschil tussen je best doen en perfectie nastreven. Een zesjarige die een target krijgt van een zestienjarige, streeft naar perfectie. Als zesjarige ben je daar nog niet klaar voor, dus die gaat ongelukkig zijn.

Ook in coachings zeg ik vaak dat de druk te hoog wordt gelegd. Je moet ervoor zorgen dat je goed in je vel zit want anders kan je niets betekenen voor iemand anders. Ten tweede moet je ook geen perfectie nastreven. De wereld is niet perfect, hoe kan iemand dan perfect zijn? Dat is niet mogelijk.

Rudi: Mijn mantra is: “Perfectie is de grootste vijand van het goede”. Diegenen die perfectie nastreven zijn vervelend, want zo'n persoon zorgt er misschien voor dat je te veel tijd en energie steekt in iets dat het misschien niet meer waard is.

Ik denk dat er uit deze coronaperiode ook heel wat burn-outs voortkomen, omdat die perfectionisten de afgelopen maanden de perfectie niet meer konden nastreven. Zij gingen daar qua mindset echt aan onderdoor. Langs de andere kant zijn er ook velen die vroeger perfectie wilden nastreven, maar die zich daarbij hebben neergelegd en extra kracht kregen door de crisis. Misschien heeft de coronacrisis die mensen wel geholpen.

Guy: Ik zag inderdaad mensen in workshops die enorm gestresseerd waren. Ook mensen die workshops verlieten omdat ze het gehad hebben.

Wanneer ik dit op mezelf projecteer, heb ik tijdens mijn werk amper schermtijd. Nu had ik enkele maanden bijna uitsluitend schermtijd. Aan de ene kant voelde ik mezelf fysiek tot rust komen. Langs de andere kant waren mijn werkdagen nog nooit zo kort, omdat ik gewoon niet voortdurend op een scherm kon werken.

Rudi: Ik heb in de lockdown eerlijk gezegd geen rust gevonden. Ik had gemiddeld acht à negen Skypemeetings per dag. De digitale meetings waren wel efficiënter, doordat ze beter voorbereid waren. Maar dat maakte het tegelijkertijd ook vermoeiender. Soms waren de meetings ook korter. Maar dat betekende dat wanneer een meeting was afgelopen, je online status automatisch weer op ‘beschikbaar’ stond. Dan belden mensen je voortdurend weer op. Ik moest mijn status op do not disturb zetten om naar het toilet te gaan of even te eten. Dat was vreselijk zwaar voor mij. Normaal gezien wandel je wel eens van de ene vergaderzaal naar de andere en doe je onderweg een babbeltje. Dat viel allemaal weg. Dat is net ontspannend. Daardoor was ik ‘s avonds bekaf, meer dan ervoor.

Toch heeft de lockdown me wel veranderd, want ik kijk veel minder naar de televisie. Ik ben het ‘s avonds beu om naar een scherm te kijken! (lacht)

Een goed evenwicht is alles. Maar een balans is nooit in evenwicht. Het neigt altijd meer naar links of rechts. We moeten leren omgaan met het feit dat een balans nooit in evenwicht staat. Dat evenwicht moeten we ook niet nastreven. De uren die je steekt in je werk of in je privé, moeten in balans zijn,maar nooit in evenwicht.

Guy: Digitale meetings bijwonen van acht uur ‘s ochtends tot acht uur ‘s avonds, is dat trouwens wel gezond?

Rudi: Ik word op mijn werk niet betaald om gezond te worden. (lacht) Maar elke mens is veerkrachtig. Je geeft jezelf veerkracht. Je ziet ook dat je op een andere manier met je lichaam omgaat. Ondertussen ben ik begonnen met meer sporten; nu kom ik met de fiets naar het werk. Dat is ook veel eenvoudiger. Het water zoekt altijd zijn weg en dat zal altijd naar de zee stromen. Er mogen stenen liggen; water zal altijd de weg wel vinden.

Mensen zijn de meest veerkrachtige diersoorten van allemaal. Kijk maar eens naar hoe iemand die terminaal ziek is in het leven staat. Of hoe mensen met een handicap met hun beperking leren omgaan. Daar mogen we echt trots op zijn.

Op dit moment vind ik dat zoveel werken nodig is, en mijn lichaam zal wel zoeken naar wat het nodig heeft en daar moet je de ruimte en tijd voor geven. Momenteel voel ik me nog heel gezond bij m’n “acht tot acht”. (lacht)

Guy: Ik voel me al veel beter bij jouw antwoord! (lacht)

Technologie < mens

Guy: In de survey peilden we naar hoe professionals denken verder te werken na de coronacrisis. Eén antwoord viel ons meteen op: “Ik heb veel bijgeleerd van digitale meetings, maar ik wil opnieuw het zweet van mijn collega’s ruiken”. Is dat iets biologisch?

Rudi: Die persoon zal dat zeker metaforisch bedoeld hebben. De digitale tools hebben ons een bepaald gedrag aangeleerd. Als we morgen de tools niet opnieuw gebruiken als we opnieuw in de fysieke wereld komen, dan gaan we sommige aspecten van dat gedrag toch behouden.

Een tool leert je dus gedragingen aan die je in de fysieke wereld kunnen helpen

Ik was voor de coronacrisis nogal actief bezig met sociocratie. Dat gaat over de manier waarop je een vergadering leidt en begeleidt. Hoe je bijvoorbeeld een rondvraag doet naar opmerkingen en aan het einde een stemming organiseert. Nu je allemaal inbelt bij een digitale vergadering, moet je dat automatisch doen om de vergadering efficiënt te laten verlopen. Tijdens een fysieke vergadering zie je meteen of iemand afgeleid is of niet. Tijdens een digitale meeting doe ik dit nu automatisch en ik zal dat ook meer toepassen tijdens een fysieke meeting. Een tool leert je dus gedragingen aan die je in de fysieke wereld kunnen helpen. Daarvan ben ik overtuigd. Ik hoop dat we die dingen in de toekomst blijven behouden.

Guy: Ik heb je ook al horen zeggen dat technologie ten dienste moet staan van de mens. De afgelopen maanden heeft de technologie de mens ondersteund. Er was een versnelling van adaptatie en efficiëntie. Maar langs de andere kant hebben we er ook voor gezorgd dat de technologie evolueerde. De afgelopen twee jaar is er een fractie veranderd van wat er nu in drie maanden veranderd is. Je hebt nu een soort van wisselwerking tussen mens en technologie. Geeft jou dat dan meer vertrouwen in technologie?

Rudi: Ik heb nog geen enkele technologische vernieuwing gezien die een achteruitgang in de kwaliteit in het leven van de mens veroorzaakte. Ik zeg niet dat er geen misbruik is gemaakt van technologie, zoals de atoombom. Maar toen de landbouw geïndustrialiseerd werd, dachten we ook dat de boeren werkloos zouden worden. Maar er kwamen altijd jobs bij tijdens de industrialisering en de levensstandaard is altijd blijven stijgen.

Tegen mensen die negatief staan tegenover technologie zeg ik: laat je gsm thuis. We zullen dan zien hoe ver die persoon geraakt.

Guy: Het hoogst scorende middel om te brainstormen is nog altijd pen en papier blijkt uit onze survey. (lacht)

Rudi: Wij hebben onlangs heel regelmatig eten besteld. Eén ding zal ik nooit vergeten. Toen ik pizza bestelde stond er aan de binnenkant van de doos handgeschreven met een pen: “Dank u dat u bij ons in deze tijden besteld hebt”. Dat zal ik nooit vergeten. Dan zie je maar, dat technologie ook maar een middel blijft.

Online veiligheid

Guy: In de survey lazen we dat mensen voor corona niet thuis mochten werken, omdat het niet veilig was. Nu was er van de ene op de andere dag een crisis en werden we verplicht om thuis te werken. Plots was alles online wel veilig na één weekend.

Rudi: Ik denk dat veiligheid het meest misbruikte argument uit de IT-wereld is om iets niet te moeten doen. Dat is een gedurfde uitspraak, maar ik denk dat die uitspraak wel klopt. Langs de andere kant ben ik er ook van overtuigd dat bedrijven enorm veel veiligheidsrisico’s hebben genomen door mensen thuis te laten werken, zonder dat die bedrijven het beseften. In mijn omgeving ken ik drie grote leverancierbedrijven die grote security issues hebben gehad. De één zijn dood is een ander zijn brood. Dus daar heeft de IT ook wel gelijk in.

We hadden de veilige omgeving om mensen thuis te laten werken, maar dat moesten we waarmaken voor 1.500 medewerkers. Dat opzetten op één weekend was toch echt lastig.

We werken ook vaak met offshore mensen uit India. Zij hebben allemaal een desktop en geen laptop. Ze konden tijdens de lockdown hun desktops niet mee naar huis nemen. Dus plots waren er in India geen laptops meer te koop. Misschien is dat de grootste les die we moeten trekken uit de lockdown: zijn we voldoende voorbereid op het onverwachte? Doen we genoeg aan scenariotesting? Doen we genoeg aan stresstesting?

Eigenlijk hebben we met de bankensector geluk gehad dat we uit de bankencrisis zijn gekomen en gigantisch veel stresstesten hebben gedaan.

Stel daarom als organisatie eens zulke rampscenario’s op om je voor te bereiden op wat er kan komen. Doe maar eens van die simulaties in de meest extreme vormen. Je kijkt als organisatie creatiever naar oplossingen. Dan zie je wat de zwakheden zijn in je organisatie en bij je mensen. Dat geeft je betere veerkracht. Ik zeg niet dat internet ooit uitvalt, maar wat je leert door de oefening te doen, helpt je organisatie wel!

Guy: In workshops zie ik vaak dat er gekeken wordt naar de realiteit en niet naar de emotie. Voor mij is het vooral belangrijk om te kijken naar wat er leeft binnen een organisatie, niet naar de realiteit. Wanneer je dat koppelt aan biologie, zijn we eigenlijk gewoon geëvolueerde zoogdieren met een reptielenbrein. Als er paniek is, slaagt ons reptielenbrein op hol en doen we dingen uit reflex die we normaal met rationeel denken niet zouden doen.

Net zoals bij de crisis in 2008 dachten mensen vaak niet logisch na. Dat was een van de redenen waarom het fout liep. In deze situatie is dat ook zo: wat gaat er hierna gebeuren? Uit onze Hybrid Change-survey komt naar voor dat twee derde van de mensen verwacht dat er opnieuw een crisis aankomt zoals we onlangs meemaakten. Dat is heel opvallend.

Rudi: Ik ben ervan overtuigd dat zulke situaties regelmatiger zullen gebeuren. Ik durf zelfs te zeggen dat pandemieën regelmatiger gaan voorkomen. Dat is eigen aan onze manier van leven, in overbevolkte centra. Dan blijven zulke dingen gebeuren. Waarschijnlijk worden we in de toekomst een lockdown van een maand om de twee à drie jaar wel gewend. Tegen dan zullen we onszelf daarnaar kunnen organiseren.

Ik hou mijn hart vast voor de herfst en de winter, zeker op vlak van het aantal faillissementen. De impact op onze economie zal waarschijnlijk nog veel groter zijn dan de lockdown zelf. We zullen het wel overleven, maar het zal ons veel pijn doen. Ik heb vooral schrik voor de generaties na ons, want zij gaan de schuld betalen. Onze kinderen zullen waarschijnlijk nog wel van onze erfenis genieten, maar de generatie daarna gaat het hardst getroffen worden.

Wat laten we na? Dan gaat het niet alleen om de economische crisis, maar ook over de kwaliteit van de aarde. Hoe zijn we daar in godsnaam mee bezig? Daar maak ik me wel zorgen over.


Podcast met

P1010221

Rudi Peeters

  • CIO
  • Changemanagement
  • Bioloog
  • Ecoloog

Postduif


Schrijf je in voor de digitale nieuwsbrief van Sigmund en we laten onze duif jouw richting uitvliegen met een lading communicatienieuws vers van de pers!

Ik wil e-news ontvangen