Hoe Klaas Bals in balans blijft door mens en technologie te omarmen

Guy: Welkom Klaas, we zijn ondertussen enkele maanden na de lockdown. Volgens de ene zagen we het coronavirus al heropflakkeren; de ander vindt van niet. Waar zitten we volgens jou?

Klaas: Ik denk dat de maatschappij zich in een soort integratiefase bevindt. In het begin was er veel onduidelijkheid: niemand wist wat er precies gebeurde. Er was veel onzekerheid en dan zoeken mensen een houvast buiten zichzelf. Nu denk ik dat meer en meer mensen een soort rust ervaren binnen wat er gebeurt, waardoor ze met de situatie kunnen omgaan.

Guy: Toch zeggen een heleboel mensen dat ze het hebben gehad met digitale meetings en thuis zitten. Nu willen ze opnieuw tussen hun collega’s zitten of een terrasje doen. Is dat niet net het tegenovergestelde van rust?

Klaas: Ja, dat is wat mensen missen. Dat lijkt me logisch, omdat iedereen de afgelopen maanden vaak binnen vertoefde. Zowel een terrasje doen als je collega’s zien op het werk lukt nu al, maar niet zo vrij als vroeger. Hoewel de overheid dus vroeg om opnieuw thuis te werken, wordt er met die vraag vrijwel flexibel omgegaan.

Guy: In sommige omgevingen is het verboden om samen te komen en bepaalde organisaties beslisten om tot 2021 niet op kantoor te werken. Dat zijn toch drastische beslissingen?

Klaas: Klopt. Zulke beslissingen hebben zowel een impact op werknemers als op organisaties. Onlangs vertelde iemand uit de vastgoedsector me dat alle grote deals on hold staan. Grote organisaties wachten af. Daarom blijven organisaties tot het einde van het jaar dicht en opent zo’n 50% ervan misschien opnieuw begin 2021.

Guy: Telenet verandert momenteel zijn werkplaatsen: bureaus maken plaats voor ontmoetingsplaatsen en parkings krijgen andere functies. Dat zijn investeringen en veranderingen die tot zes maanden geleden te gek waren voor woorden. Nu is het de realiteit. Hoe snel kan een mens veranderen?

Klaas: Het verbaast me ook hoe snel dingen veranderd zijn; dat konden we ons niet inbeelden. Aan het begin van de pandemie had ik nooit gedacht dat elke Belg, net als in China, met een mondmasker op straat zou rondlopen. Nu is het zover. Dat toont aan hoe wendbaar mensen zijn. Natuurlijk wordt er wel geklaagd, ook door mezelf, maar toch is verandering mogelijk en veranderen we ook.

Al snel was duidelijk dat we meer digitaal zouden werken. Aan de ene kant stonden sommige bedrijven daar al erg ver mee, waardoor zij daar nu de vruchten van plukken. Aan de andere kant waren verschillende bedrijven er nog niet mee bezig vanuit een soort wantrouwen ten opzichte van thuiswerkers. Dat is opmerkelijk, want tijdens de lockdown deden medewerkers echt hun best om zo productief mogelijk te blijven. Ondanks die inzet, zijn er nog steeds organisaties die hun werknemers niet vertrouwen. Dat vind ik onthutsend.

Organisaties die al digitaal werkten, plukken daar nu de vruchten van

Guy: Ja, dat is heel verbazingwekkend. Jij gaf altijd leiding vanuit vertrouwen, tot je op je 40ste een complete verandering onderging. Kan je daar meer over vertellen?

Klaas: Dat is een persoonlijke en boeiende vraag, dus ik vertel er graag over. Vanaf mijn acht tot veertig jaar was ik erg gepassioneerd door computers. Ik studeerde Informatica aan de universiteit en was later actief in een familiebedrijf. Toen ontdekte ik dat ik – naast mijn liefde voor technologie – ook een liefde heb voor mensen. De mens, en hoe die met technologie omgaat, boeit me enorm. Daarom besliste ik rond mijn veertigste om uit dat familiebedrijf te stappen.

Zo’n beslissing moet je bij de mens leggen, vind ik. Als de mens zijn eigen richting volgt en die ligt in het verlengde van de richting die de organisatie wil volgen, ben je goed bezig. Aan de andere kant kan je mensen niet forceren om iets te doen waarin ze niet geloven.

Ik geloof bijvoorbeeld in het aanwenden van intrinsieke motivatie. Naar mijn mening zal de mens altijd de juiste richting volgen. Daarom moeten organisaties, die hun medewerkers niet vertrouwen, afscheid kunnen nemen van diezelfde mensen wanneer zij een andere weg inslaan.

Organisaties kunnen mensen niet forceren om iets te doen waarin ze niet geloven

Guy: Dat vind ik een mooie uitspraak. Ik citeer graag Ricardo Semler die een bedrijf runt met drieduizend medewerkers. Hij stelt dat 1% van zijn mensen misschien niet te vertrouwen is, en dat een andere procent steelt. Toch wil hij de overige 98% daarom niet afstraffen, want hij vertrouwt hen. Dat is een bold statement, maar het gebeurt wel vaak dat organisaties een grote groep afstraffen omwille van enkelingen die de kantjes ervan af open, waardoor het vertrouwen wordt beschaamd.

Waarom vertrouwen bij zelfkennis start

Guy: Hoe ging jij vroeger om met vertrouwen? Werkte iedereen op kantoor of thuis?

Klaas: We gingen er zo flexibel mogelijk mee om. Enerzijds vonden we het belangrijk dat mensen naar kantoor kwamen om elkaar aan te voelen. Anderzijds waren we ervan overtuigd dat mensen zich thuis beter konden focussen. Natuurlijk hangt dat van werknemer tot werknemer af, want sommigen vinden eerder hun focus op kantoor dan thuis, terwijl anderen net sneller worden afgeleid op kantoor.

Ik werkte in een softwarebedrijf met mensen die zich vaak met technologie bezighielden en eerder introvert waren. Zij voelden zich tijdens thuiswerk net heel goed. Om er een karikatuur van te maken: als ze op kantoor zaten, communiceerden ze met elkaar via Slack in plaats van face-to-face. (lacht)

Guy: Het feit dat we daar evenwicht in zoeken, maakt de mens ook uniek.

Klaas: Je moet mensen ook dat evenwicht en die vrijheid geven. Ik geloof dat mensen voelen en weten wat er voor hen goed is. Daarom is het belangrijk dat organisaties hun medewerkers binnen bepaalde perken de vrijheid geven om hun eigen werk in te delen. Bovendien is het beter om op resultaten te meten dan op de momenten dat ze werken.

Mensen voelen en weten wat er voor hen goed is

Guy: De output, en niet de input, is belangrijk. In een andere podcast vertelde Rudi Peeters dat organisaties moeten uitgaan van vertrouwen, maar dat ook discipline relevant blijft. In changeprojecten kom ik veel mensen tegen die niet te vertrouwen zijn. Toch vraag ik me af of iemand wel 100% te vertrouwen is. Eigen afspraken overschrijden, is namelijk snel gebeurd. Als ik met een kameraad op café zit, zeg ik dat ik er twee zal drinken, maar heb ik er uiteindelijk drie op. Ben ik dan zelf wel te vertrouwen?

Voor wie gameverslaafd is, vormt thuiswerken bijvoorbeeld een grote uitdaging. Zij moeten zich dan focussen op het werk om niet online te gamen.

Klaas: Wanneer die mensen van thuis uit werken, vallen ze na twee weken wel door de mand. Toch mogen organisaties er niet van uitgaan dat al hun mensen gameverslaafd zijn en hen daarom verplichten om naar kantoor te komen.

Guy: Dat zou een grote afstraffing zijn. Je start binnen eender welke relatie vanuit vertrouwen, dus dan moet je daar ook op verder durven gaan. Bovendien toonde onze Hybrid Change-survey aan dat een heleboel mensen het gevoel hadden dat ze als mens of bedrijf sterker uit de crisis zouden komen.

Klaas: Die veerkracht van mensen en organisaties is enorm mooi.

Coaching, dat is connecteren met zichzelf én met de ander

Guy: Klaas, jij switchte van CEO van een succesvol technologiebedrijf naar coach. Wat kan je daarover vertellen?

Klaas: Momenteel ben ik coach en volg ik een opleiding tot therapeut in gestalttherapie. Ik vind het enorm fijn om diepe gesprekken te voeren met mensen én om iets voor hen te betekenen. Door die gesprekken kan ik er zijn voor mensen zoals ik zelf wilde dat mensen er voor mij waren toen ik CEO was. “It’s lonely at the top”, zoals ze zeggen. Dat ondervond ik aan den lijve. Wanneer je dat voelt, is het echt moeilijk om terecht te kunnen bij mensen. Je diepste twijfels, overwegingen of angsten delen met iemand is belangrijk. Ik vind het fantastisch om dat nu voor mensen te kunnen doen.

Je diepste twijfels, overwegingen of angsten delen met iemand is belangrijk

Er zijn een heleboel mensen die zichzelf ‘coach’ noemen, maar ik vind het belangrijk om daarvoor een diepgaandere opleiding te volgen om te weten wat ik doe. Dat is een soort perfectionisme dat me ook vaak de das om doet. Dat deeltje van mezelf wist ik wel te omarmen, en pas ik ook in mijn coachingtrajecten toe.

Ik vind het geweldig om mensen in zichzelf te laten kennen en kennis te laten maken met hun eigen gevoel. Zo komen ze tot bij de kern van hun lichaam, zodat ze hun eigen vertrouwen en waarheid voelen. Ze gaan dan op zoek naar een soort grond of controle waarbij ze opnieuw stevigheid voelen. Ik geloof heel sterk dat wanneer mensen hun eigen kern voelen, ze hun echte grondslag hebben gevonden. Net daarom is het zo fijn om anderen te helpen in hun zoektocht naar zichzelf, net zoals ik dat doe.

Guy: Met 32 jaar ervaring in technologie groeide je naar een erg menselijke dimensie van het bedrijfsleven. Technologie en mens is een mooie combinatie, maar waarvan hou je het meest?

Klaas: Ik ben eigenlijk altijd dezelfde persoon gebleven, maar durf nu gewoon meer mezelf te zijn. Ik hou heel veel van technologie, maar ook van mensen. Ik heb lang gedacht dat ik moest kiezen: ben ik een techneut of eerder een mensen-mens? Toen zag ik een boom met twee stammen staan. Beide stammen waren nodig om de boom in evenwicht te houden. Dat is ook zo bij mij: ik blijf in balans omdat ik beide elementen omarm. Ik ga niet kiezen tussen de twee.

Ik blijf in balans omdat ik technologie en mensen omarm

De barrière van perfectie

Guy: Je weet dat ik de mens ook centraal zet, maar ik ga je even chargeren. Je was CEO en je had een impact én een schaal. Dan heb je toch een grotere invloed op de hoeveelheid mensen waar je een positieve invloed op kan hebben? Tijdens coaching is dat slechts één-op-één. Dat gaat traag. Waarom kies je voor een kleinere schaal; je had veel meer kunnen doen?

Klaas: Dat is waar. Als ik mijn ego wou volgen, kon ik meer doen. Voor mij hoeven dat geen duizenden mensen te zijn. Ik hou ervan om op een diepere manier van betekenis te zijn voor iemand.

Guy: Dus kwaliteit boven kwantiteit?

Klaas: Ja, inderdaad. En ook wat goed voelt op dit moment.

Guy: Voelt het dan niet goed om een groot artikel in De Tijd met jouw naam en foto erop te hebben?

Klaas: Ik hoef dat niet na te streven. Ik ben er op zich niet tegen, maar dat nastreven maakt mij absoluut niet gelukkiger.

Guy: Is dat dan een andere vorm van leiderschap of is dat geen leiderschap meer?

Klaas: Ik hou van leiderschap in de zin van innerlijk leiderschap: leiderschap voor mezelf, maar geen leiderschap waarbij je te veel voor anderen invult. Leiderschap om een innerlijke honger die je niet gestild krijgt, is voor mij geen leiderschap. Dat betekent niet dat mensen die heel veel in de wereld betekenen dat niet hebben, maar dat wil ik persoonlijk niet nastreven.

Guy: Ik geloof ook dat iemand die een grote, positieve impact heeft, ook een goede leiderschapsstijl heeft.

Wanneer je op een terrasje zit met een goede vriend moet je jezelf die derde consumptie gunnen. Je kan niet alles doen zoals je het vooropstelt. Dat brengt me bij de opmerking over perfectie van daarnet. Ik noem de drang naar perfectie een grote handicap.

Klaas: Ik zie de drang naar perfectie als een soort masker, een soort van manier om met bepaalde dingen in het leven om te gaan. Soms heeft dat nut en is het goed om je best te doen, maar soms kan je ook gewoon flowen. Het gaat voor mij om die polariteit, die tegengestelden. Je moet niet kiezen voor het een of het ander. Eigenlijk is dat een continuüm met allemaal tussenwaarden. Het is niet zwart-wit. Welzijn betekent dat je op elk moment kan voelen wat je nodig hebt, en wat de omgeving rondom jou nodig heeft. Soms is het nodig om je best te doen en om perfectie na te streven, terwijl het op andere momenten prima is om alles te laten flowen.

Soms is het nodig om perfectie na te streven, soms is het prima om alles te laten flowen

Guy: Zo zie ik jou ook, als iemand die niet per se die perfectie wil nastreven, maar als iemand die het voldoende vindt dat er een bepaald hoog niveau behaald wordt.

Klaas: Ja, ik probeer die balans te bereiken. Dat komt omdat ik die perfectionist in mezelf, die er ook is, er laat zijn. Tegelijkertijd laat ik ook de sloddervos of de wazige in mezelf er zijn. Het klinkt alsof dat eenvoudig is om te omarmen, maar met beide kanten heb ik het lastig. Toch zijn ze wel een deel van mij.

Guy: Je zegt ook wel dat je het gevoel hebt dat je altijd mens-tech of een tech-mens bent geweest. Die change heb je binnen een korte tijd verwezenlijkt, terwijl dat bij een klassieke verandering vaak lang duurt.

De snelheid van verandering

Tijdens deze pandemie hadden we plots ook een clash van een change, waarbij er ineens mensen mondmaskers droegen. Bij jou gebeurde die verandering in je leven nog niet zo lang geleden. Wat leidde ertoe dat je plots je leven overhoop haalde?

Klaas: Er is inderdaad veel veranderd in mijn leven op korte tijd, maar dat zat zich al een lange tijd aan te dienen. Pas op het moment dat ik dat in de ogen kon kijken, gaf ik toe dat ik het op een andere manier ging doen. Het is mooi dat je de parallel trekt met veranderingen in een persoonlijk leven en de verandering in de maatschappij. Er zijn organisaties die beseffen dat het niet langer zo kan en dat er iets moet veranderen. Hoewel ze eerder de moed niet vonden om dat te doen, moest het plots wel én realiseerden ze dingen die voorheen niet mogelijk waren.

Organisaties vonden de moed niet om te veranderen, maar beseften dat het niet anders kon

Guy: Ik vind het woord momentum daar heel goed bij passen. Bij sommige organisaties wringt dat al jaren onderhuids. Dan gebeurt verandering soms heel traag of net met een enorme snelheid door een bepaalde gebeurtenis die een momentum creëert. Mensen gaan mee in die transitie. Ik ben er ook van overtuigd dat we er na heel wat miserie en persoonlijk of economisch leed sterker zullen uitkomen. We hadden dit nodig, toch Klaas?

Klaas: Dit zorgt ervoor dat we veranderingen doorvoeren waar we al heel lang van zeggen dat ze moesten gebeuren. Ik geloof dat we er sterker uit zullen komen, maar er zullen ook wat koppen rollen. Niet alle mensen en organisaties zullen kunnen volgen.

Guy: Verschillende organisaties konden niet volgen en gingen kopje onder, terwijl ze voorheen wel gezond waren. Anderzijds zijn er sectoren waar er een overaanbod is aan bedrijven, hoewel die niet allemaal toegevoegde waarde hebben voor de maatschappij. Dan is het logisch dat er een selectie, misschien zelfs natuurlijke selectie, gebeurt.

Klaas: Ik kan me inbeelden dat niet iedereen het erover eens is welke organisaties waarde hebben voor de maatschappij en welke niet. Ik vind het persoonlijk heel erg dat de cultuursector zo afziet. Cultuur is erg belangrijk voor het welzijn van de mens, net als een knuffel dat ook is. En die valt nu ook weg.

Wanneer je kijkt naar jonge kinderen die hun sociaal leven op pauze moeten zetten, zal dat een grote impact hebben op hun latere leven.

Guy: Ongetwijfeld, en dat heeft ook een impact op hun opvoeding en carrière. Ook daar vind ik flexibiliteit belangrijk. Een van jouw favoriete artiesten is Tourist LeMC. Ik zag onlangs op televisie dat hij nachtwaker is voor mensen met problemen. Dat is ook flexibiliteit, want hij combineert dat met de uitdagingen waar hij als artiest mee geconfronteerd wordt.

Klaas: Ja, en dat komt hard overeen met ondernemerschap: doen wat nodig is om je droom te bereiken én doen wat je graag doet. Maar het komt niet vanzelf, soms moet je doorbijten en dingen doen die je niet graag doet.

Guy: Wat maakt dat je de creaties van Tourist LeMC zo krachtig vindt?

Klaas: Dat heeft vooral met een gevoel te maken. Wanneer ik naar hem luister, word ik op een bepaalde manier geraakt. Dat komt waarschijnlijk ook omdat hij in het Antwerps zingt waardoor het dieper binnenkomt. Wat hij maakt, raakt me gewoon.

Guy: Hij staat dichter bij jou door het accent, maar de verhalen die hij maakt zijn ook puur en authentiek. Dat raakt jou misschien ook. Het is toch niet alleen de muziek die je raakt, toch ook het textuele?

Klaas: Misschien raken de verhalen me, maar ik ken ze eigenlijk niet zo goed. Ik ben niet geïnteresseerd in de verhalen van de artiesten achter de muziek. Ik luister naar muziek en als mij dat raakt, is dat goed.

Als ik muziek luister, gaat het vooral over hoe ik me daarbij voel. De teksten die gezongen worden hoor ik wel, maar die komen niet zo hard binnen in mijn bewustzijn. Ik voel muziek meer aan. Dat is misschien lastig om daarover in een interview te spreken, want ik kan mijn gevoelswereld moeilijk verwoorden zonder dat het té zweverig wordt. (lacht)

Guy: Ik ervaar jou zelden als zweverig, maar wel als een gevoelsmens. Een gevoelsmens in een tech-organisatie is op zich al een opvallend iets.

Over virtual reality in de toekomst

Klaas: Wat ik mensen nu hoor zeggen is dat ze tijdens corona van thuis uit moesten werken. Ze werkten vaak met Zoom of Teams. De voorkeur ging daarbij uit naar Zoom, omdat het altijd werkt en omdat je, in tegenstelling tot Teams, meerdere mensen tegelijk ziet op een scherm. Ondertussen is dat misschien veranderd, maar oorspronkelijk was dat een probleem. Zo zie je maar dat kleine nuances ervoor zorgen dat een bepaalde software plots enorm groeit. Nu, na de coronatijd, werken mensen meer op kantoor.

In de toekomst zullen bedrijven erin moeten slagen om de mensen die thuis werken een even prominente rol te geven in een meeting als de mensen op kantoor. Ik geloof dat virtual reality daarbij een hulp kan zijn. Wie thuis werkt, krijgt dan toch een bepaalde beleving alsof ze bij die vergadertafel aanwezig zijn.

Virtual reality kan een hulp zijn bij thuiswerk

Guy: Uit ons onderzoek blijkt dat begin 2020 slechts 1,2% ervaring heeft met virtual reality.

Klaas: Dat is heel weinig, maar het potentieel daarvan is enorm. Ik game al 25 jaar lang, zodat ik mee ben wanneer virtual reality meer opkomt in gaming. Tot op dit moment is het op dat gebied nog weinig aanwezig.

Vier jaar geleden kocht ik een Playstation VR, maar eigenlijk staat die nog niet op punt. Ik geloof wel dat virtual reality en augmented reality voor veel toepassingen gebruikt kunnen worden in een hybride wereld; zelfs in therapie. In de documentaire Brain Man met Otto-Jan Ham komt ook virtual reality bijvoorbeeld. Daarin licht hij zijn probleem toe in virtual reality en kan hij, met één druk op de knop, omschakelen naar therapeut waardoor hij zichzelf advies kan geven.

Guy: Dat is dan de nieuwe praatgroep voor zelfhulp (lacht). Ik vind het erg interessant, maar heb er toch een dubbel gevoel bij. Virtual reality mag namelijk niet zó goed worden, dat mensen afhaken. Anderzijds merkte ik tijdens workshops dat mensen ziek worden van VR-brillen. Daarom hoop ik dat het mensen niet isoleert omdat ze er niet tegen kunnen.

Langs de andere kant is de ervaring met VR fenomenaal. Vooral de mensen die ik begeleid in public speaking, ervaren de voordelen van virtual reality, omdat ze daarmee spreken voor een groot, virtueel publiek. Sprekers vinden dan erg snel contact met het publiek. Natuurlijk vraagt dit om discipline en regelmatig trainen. Een goede trainer gaat bijvoorbeeld ettelijke keren per week met VR aan de slag.

Klaas: Wat maakt dan dat VR het grote verschil geeft?

Guy: Training. Wie een week een voetbalcursus volgt met een goede trainer, is daarom niet plots een goede voetballer. Wie elke dag blijft trainen én talent en vaardigheden heeft daarentegen, kan wel uitgroeien tot goede voetballer. Dat is hetzelfde met VR: sprekers die gedisciplineerd zijn en meerdere keren per week trainen, groeien in ijltempo op het echte podium.

Klaas: Ik geloof sterk in ervaringsgericht leren. Je leert iets heel goed als je het ook kan ervaren. Wie nooit de moed verzamelt om écht iets te doen, maar enkel zelfhulpboeken leest, zal nooit ervaren dat die het kan. Datzelfde geldt voor virtual reality in public speaking: wie iets zo realistisch mogelijk ervaart, kan echt groeien. Dat is ook de manier van coaching en therapie waarin ik geloof.

Wie nooit de moed verzamelt om écht iets te doen, zal nooit ervaren dat die het kan

Gewaarwording en meditatie

Klaas: We zijn als mens erop getraind om dingen te benaderen vanuit ons hoofd, vanuit een cognitieve invalshoek. Dat leidt ons heel ver. Tegelijkertijd blijven we een zoogdier dat heel wat ervaart in zijn eigen lichaam, zoals emoties. Daar gaan we vaak cognitief mee om, hoewel niet alles cognitief te benaderen valt. Daardoor vluchten we in ons hoofd. Mensen moeten zich daarom afvragen wat ze precies voelen in plaats van dingen vast te zetten waardoor ze migraine krijgen.

Meditatie kan helpen om al die lichamelijke gewaarwordingen te aanvaarden en te leren dragen zoals ze zijn. Hoewel meditatie soms in aanwezigheid van anderen gebeurt, richt je het op jezelf en op je innerlijk gewaarzijn. Wie daarin zijn gronding, zijn basis, kan vinden, kan vanuit die lichamelijke gewaarwording connecteren met anderen.

Guy: Je maakt een link met technologie die mensen het gevoel geeft dat ze veranderd worden. Technologie moet ten dienste staan van de mens. Hier hoor ik je echter het tegenovergestelde zeggen, namelijk dat mensen zich beter voelen door virtual reality én erdoor tot zichzelf kunnen komen?

Klaas: Ik denk dat dat inderdaad klopt. Door technologie mediteren veel meer mensen. Je hebt de applicatie ‘Headspace’, waar ik ook mee leerde mediteren. In het begin schaamde ik mezelf daarvoor, want mediteren klinkt raar en zweverig. Toch kan je met een app mediteren zonder dat iemand dat weet.

Daarom kan technologie mensen helpen om dichter tot zichzelf te komen. Als mens zijn we een sociaal wezen. Ik ben ervan overtuigd dat we onszelf pas leren kennen in de nabijheid van anderen. Dat is ook iets wat Lévinas zei. We moeten elkaar effectief in de ogen leren kijken. De combinatie van die twee polariteiten werkt het beste.

De mens is een sociaal wezen dat zichzelf pas leert kennen in de nabijheid van anderen

Guy: Hoe ziet een bedrijf er straks volgens jou uit?

Klaas: Ik hoop dat bedrijven in de toekomst meer vertrouwen hebben in hun werknemers. Bovendien hoop ik dat ze hun medewerkers onafhankelijker zullen laten werken zodat ze zelf meer beslissingen mogen nemen over wat ze nodig hebben om hun taak op de beste manier te vervullen, wanneer ze het liefst werken, hoe ze het liefst samenwerken...

Ik hoop dat bedrijven op die manier met hun mensen kunnen omgaan. Het is daarbij ook belangrijk dat mensen de kracht vinden om die beslissingen te kunnen nemen. Sommigen vinden het heel eenvoudig dat anderen tegen hen zeggen wat ze moeten doen. Het is ook aan de werknemers om zelf verantwoordelijkheid te nemen.

Guy: Er is dus een intrinsieke drijfveer in jezelf en een extrinsieke drijfveer van de teamcoach of de werkgever om bepaalde doelstellingen te zetten.

Klaas: Natuurlijk moeten er doelstellingen gezet worden zodat mensen weten wat er van hen verwacht wordt. Organisaties kunnen daarbij mensen betrekken om die richting mee te bepalen, zodat ze samen ergens naartoe gaan. Dat is vaak ook waar mensen naar verlangen.

Ik hoorde iemand zeggen dat digitaal werken toch niet hetzelfde is. Dat is ook zo, het is gewoonweg anders. Toch wil dat niet zeggen dat het daarom beter of slechter is. Het is aan organisaties en aan elk van ons om te kijken hoe digitaal werken optimaal kan worden ingezet.

Ik hoop dat in deze moeilijke tijden, zowel voor organisaties als voor individuen, mensen de uitnodiging voelen om in zichzelf te keren en de waarheid of kracht in zichzelf te vinden om een verschil te maken in de wereld. Enkel zo kunnen mensen hun eigen leven leven, in plaats van ‘niet dood te gaan’, want dat is iets anders dan leven.

Digitaal werken is anders dan werken op kantoor, maar daarom niet beter of slechter