Mo Zouina over organisaties als rots in de branding

Guy: Mo, we zijn op roadtrip naar the best of both worlds. Nu komen we hier terecht bij Maneuver. Is het oorlog*?

Mo: Neen, maar soms moeten mensen gemobiliseerd worden. Maneuver probeert merken te mobiliseren ten dienste van mensen. We doen dat op een strategische manier, door echt empathisch te kijken. Ik ben momenteel de Maneuver-mentor én ook de oudste van de bende. Deze mannen hier houden mij scherp, dus dat is goed.

Wie oorlog met de coronacrisis vergelijkt, zal soms stellen dat de huidige situatie erger is, omdat sociale interactie tijdens WOI of WOII niet zo beperkt was. Er was meer cohesie, want mensen gingen bij elkaar schuilen zodat ze veiliger waren dan elk apart. Nu is het eerder omgekeerd: mensen zijn veiliger apart dan samen. Dat hebben we nog niet meegemaakt.

*Bij manoeuvre-oorlogsvoering wil men de vijand verslaan door een onverwachte beweging – een manoeuvre – uit te voeren.

Guy: Toen mochten mensen wél bij elkaar zijn. Nu zijn we geïsoleerd van elkaar, en ook een beetje van het mens-zijn. Gelukkig heeft de lockdown niet zo lang geduurd. Hoelang houdt de huidige situatie volgens jou nog stand?

Mo: Er is een onderscheid tussen de duurtijd van de situatie, en de periode dat mensen de isolatie ervaren. Een van onze opdrachtgevers, een medisch centrum in Spanje, werkt met mensen die problemen ervaren met hun levenskwaliteit. Tijdens de eerste weken van juni werkten we samen aan 180 aanvragen van mensen met wie het niet goed ging. Dat is een markant gegeven.

Volgens de grootste studie rond gezondheid leven mensen beter én langer door sociale interactie. Je mag sporten of op je voeding letten zoveel je wil, de enige parameter die zekerheid geeft op de ‘beste’ gezondheid is samen zijn met anderen. We mogen de sociale isolatie daarom niet onderschatten.

Mensen leven beter én langer door sociale interactie

Guy: Uit onze Hybrid Change-survey bleek dat twee op drie (van de bijna 600) respondenten een vergelijkbare crisis verwacht in de toekomst. Die angst en onwetendheid leeft – misschien nog wel jarenlang – in het hoofd van onze medemens.

Mo: Dat is afhankelijk van menselijk gedrag, denk ik. Wanneer je die angst en dus mens als wapen inzet, zoals mensen die met opzet in iemands gezicht hoesten, is dat geen al te best vooruitzicht. Ik ben geen pessimist, maar discipline en cohesie zullen de toekomst bepalen. Die twee woorden in combinatie met de menselijke natuur biedt ons misschien niet zo’n goed toekomstperspectief, maar ook in vredestijd moet je mensen mobiliseren.

Ook in vredestijd moet je mensen mobiliseren

Guy: Dat is waar. Ik hoor jou dat graag herhalen. Het heeft natuurlijk ook met jouw marketing- en brandingachtergrond te maken. Wil je jezelf even voorstellen?

Mo: Ik ben Mo Zouina, vader van een tweeëntwintigjarige dochter die vandaag met onderscheiding is afgestudeerd. Op professioneel vlak zette ik mijn eerste stappen in de luxe-industrie. Ik werkte in de Benelux en in Parijs, om me daarna aan te sluiten bij het team van Wunderman Thompson. De interactie tussen mensen en merken – en vooral de rol van merken – heeft me altijd enorm geboeid.

Sinds januari ondersteun ik verscheidene projecten, zoals Hybrid Change van Sigmund. Daarbij kijken we hoe merken mensen kunnen mobiliseren en omgekeerd. Vandaag de dag stellen mensen bijvoorbeeld veel vragen aan merken; dat is opmerkelijk.

Guy: Als het om branding gaat, ben jij de expert. Wanneer we een merk willen neerzetten, werken we daarom vaker met je samen. Branding verandert echter constant. Want naast employer brand, internal brand, corporate brand en B2C/B2B-brand, sluit ook personal brand zich bij dat lijstje aan. Hoe kijk jij naar een personal brand in deze digitale tijden?

Mo: “Niets is nieuwer dan wat ooit vergeten is.” De offline interactie – het gewone gesprek tussen meetings door – is ongelofelijk schaars. Tijd maken om te peilen naar hoe het met mensen gaat, zonder het operationele erbij te halen, is zeldzaam. Om een personal brand naar voren te brengen, moet je net wél stilstaan en je tijd nemen. Zo creëer je resonantie en likability én willen mensen wel naar je luisteren.

Dat is Le fond et la forme: als de ander je niet positief bejegent, let je enkel op emotie en niet op wat die persoon werkelijk zegt

Hetzelfde geldt voor consumer brands. Klanten die geen positieve emotie hebben naar een merk toe voelen een terughoudendheid, ook wanneer dat merk positieve dingen aanbiedt. Omgekeerd ook: mensen kopen merken die inhoudelijk weinig te bieden hebben, maar voor een leuke emotie zorgen. Emotie wordt daarom soms sterk onderschat in een digitale wereld.

Guy: Deze week lazen we dat Cirque du Soleil bescherming vraagt tegen schuldeisers. Naast hun vakmanschap, vertellen zij ook verhalen op een emotionele manier. In geen tijd ging dat bedrijf onderuit, hoewel het me een sterk merk lijkt. Is branding dan wel zo sterk als jij zegt?

Mo: Een brand kan nooit een gebrek aan omzet compenseren. Een buffer van een half jaar, of langer, zou daar verandering in kunnen brengen. Toch werken bedrijven vandaag de dag niet zo. De toekomst zal daar waarschijnlijk verandering in brengen.

Guy: In 2008 verplichtte de Europese overheid naar aanleiding van de bankencrisis bedrijven om een buffer aan te leggen. Dat is niet gelukt. Leren wij dan wel iets van elkaar?

Mo: Wie een auto-ongeluk heeft of een boete moet betalen wegens overdreven snelheid, zal enkele weken volhouden dat hij zijn rijstijl aanpast. We keren echter snel terug naar oude gewoontes. Gewoonte is een raar dier. Net als mensen houden bedrijven zich ook vast aan gewoontes, maar zij zoeken die eerder in competitiviteit. Consumenten zijn moeilijker te bereiken, dus moeten bedrijven meer investeren om hun aandacht te trekken. Veel bedrijven zitten daarom op de rand van rendabiliteit. Bedrijven als Apple en Amazon hebben waarschijnlijk wel meer vermogen dan bepaalde landen, maar flexibiliteit en future-proof zijn, is als bedrijf een grote uitdaging.

Guy: Bij branding spreek je vaak over “purpose”. Soms wordt dat bekeken als zoveelste hype. Is “purpose” wel nodig?

Mo: Daar zitten meerdere dingen achter. Enerzijds is échte productinnovatie schaars. Anderzijds heeft de consument zoveel keuze, dus ontstaat er keuzestress. Emotie kan in beide gevallen een doorslaggevend element zijn: wat zeggen vrienden? Wat doet het merk? Dat stelt ons gerust. Een studie over pariteit toonde aan dat bij twee producten met exact dezelfde prijs en eigenschappen, purposeful brands 70% meer competitiviteit hebben. Elke marketeer zoekt naar die purpose, maar deze creëren is niet eenvoudig.

Purpose heeft ook te maken met authenticiteit en relevantie. Consumenten zijn erg sensitief: wat is echt en wat is fake? Merken met jarenlange ervaring en een consistente purpose, staan volgens mij competitiever op de kaart dan andere merken.

Guy: Branding is eigenlijk het vertrouwen winnen van een bepaald doelgroepsegment?

Mo: Branding draaide lange tijd rond de gedachte dat een merk een bepaalde activiteit uitvoert voor mensen die dat willen. Nu de keuze toeneemt, bouwen merken aan vertrouwen en eenvoud. Enkel dan kopen consumenten hun producten aan. Branding telt daarom vier dimensies: wat biedt het merk aan? Waarom vind ik een product waardevol? Waarom vertrouw ik iemand met mijn geld? Hoe eenvoudig is het voor mij om een product bij jou te kopen?

Vertrouwen wordt steeds belangrijker, omdat de complexiteit van de maatschappij toeneemt. Daardoor zien bedrijven niet wat het resultaat van hun acties is. Ook medewerkers willen zien hoe zij individueel en als groep bijdragen aan een organisatie. Als medewerkers niet weten wat hun bijdrage aan het organisatieresultaat is, hebben ze meer vertrouwen in de organisatie nodig. Bovendien moeten ze het gevoel hebben dat ze op de juiste plaats, bij het juiste bedrijf, zitten.

Guy: Vertrouwen bouwen en behouden kost tijd en geld. Toen greenwashing belangrijk werd, was er veel window dressing. Nu de crisis – hopelijk – bijna achter de rug is, moeten bedrijven zich anders positioneren wegens veranderende of verdwijnende markten. Hoe authentiek is die purpose dan?

Mo: Er zijn drie soorten organisaties die een purpose hebben. Ten eerste heb je bijvoorbeeld Schoenen Torfs of Patagonia; twee bedrijven/merken die hun purpose altijd sterk op de kaart hebben gezet. Daarnaast zijn er bedrijven die transformeren naar een nieuwe purpose, omdat ze beseffen dat deze weldegelijk belangrijk is. Een voorbeeld daarvan is Hansea. Als laatste zijn er bedrijven die uit paniek een purpose kopen, zoals bedrijven in de ecologiesector die aan greenwashing doen.

Elk van die bedrijven en merken trekt consumenten aan. De ene consument denkt vanuit de gedachte “I vote with my money”, terwijl de andere net kennismaakt met die transitie. Het netwerk van ‘Goed Apotheken’, de thuiszorg- en hoorwinkels, is daar een schitterend voorbeeld van. De derde groep consumenten kan zich de premium bij de purposeful brands niet permitteren, hoewel ze geen fout signaal willen overbrengen.

Vooral het derde doelgroepsegment is fake, omdat het aanvaardt dat het merk fake is. Zolang de verpakking er voor hen correct uitziet, kopen zij het merk. Voor hen zijn de alternatieven gewoonweg te duur. Op een bepaalde manier is dat dan ook waardevol, maar niet om de goede reden. Je mag dat klantsegment daarom niet onderschatten.

Guy: Een merk, een organisatie of een bedrijf heeft dan toch een enorme maatschappelijke verantwoordelijkheid? Zij belasten het lichaam en de gezondheid van de mens, en uiteindelijk de hele maatschappij, want die betaalt ervoor. Op ethisch vlak zet ik bij dat derde doelgroepsegment een groot vraagteken. Je werkte jarenlang als strategische merkbouwer voor internationale merken. Lukt het voor jou dan nog om voor elk merk te werken, los van de verschillende doelgroepsegmenten?

Mo: Dat hangt af van de intentie van het merk. Merken die dat derde doelgroepsegment aanspreken, helpen we graag. Anderzijds zou ik niet meer werken voor een merk dat andere waarden heeft dan ikzelf. Het belang van zingeving groeit. Toch heeft niet iedereen de keuze om ‘neen’ te zeggen tegen die merken.

Guy: Dat is de verantwoordelijkheid die bedrijven hebben. In de communicatiewereld zijn we verantwoordelijk voor de technieken die we toepassen wanneer we met mensen werken en met hen connecteren. Organisaties die niet aan zingeving doen naar hun mensen toe, zowel medewerkers als aandeelhouders of klanten, bieden geen toegevoegde waarde. Misschien zullen bedrijven nu meer open staan voor die zingeving, die purpose en authenticiteit?

Mo: “Pain pushes until the vision pulls”. Vanuit een pijnsituatie zullen bedrijven geforceerd worden om naar zingeving te evolueren. Dat is gevaarlijk, want de duurzaamheid ervan zal van korte duur zijn. Bovendien voelt de werkvloer dat die initiatieven niet authentiek zijn en medewerkers zullen ze bijgevolg niet beleven. Er is daarom een groot verschil tussen beleving en communicatie.

Bedrijven die vanuit een visie vertrekken en zo naar zingeving toewerken, kiezen bijvoorbeeld wél voor een duurzame en efficiënte weg. Er is dan beleving om de visie echt te laten voelen. In bedrijven zijn er soms mensen in de Raad van Bestuur die de visie wel voelen, maar ze niet kunnen overbrengen. Er is vaak geen platform of forum om dat te doen.

Er is een groot verschil tussen beleving en communicatie

Guy: Vaak gaat het niet om gelijk hebben, maar om gelijk krijgen. Dat is een belangrijk verschil tussen realiteit en perceptie. In veel projecten die we bij Sigmund doen, gaan we terug naar de strategie of de cultuur, het DNA, van de organisatie. Simon Sinek lichtte dat toe met why, how en what. Toch is het moeilijk om de ‘waarom’ actief in de directiekamer te laten leven.

Mo: Zingeving is rendabel, omdat medewerkers dan meer engagement tonen en harder werken. De juiste attitude uitdragen als bedrijf of organisatie is cruciaal. Zo zet Torfs zijn medewerkers in als ambassadors. Het gevoel dat mensen hun dromen kunnen verwezenlijken op het werk, leeft daar erg. We moeten daarom de work-life balance in vraag stellen. Bestaat die wel? Kunnen mensen net niet groeien in alle aspecten op hun werk dankzij interacties, projecten, zingeving en de waarde die hun organisatie biedt?

Guy: Wouter Torfs zei ooit dat de work-life balance relatief is. Wie op het werk aankomt, zet de knop van het leven uit. Wanneer de werkdag erop zit, zetten we die knop weer aan. Dan heb je eigenlijk een groot deel van je dag en je leven niet geleefd. Zoals Wouter Torfs zegt, is dat zonde, want op het werk moet je ook kunnen leven en genieten. Ook dat is opnieuw zingeving.

Mo: The Boston Consulting Group stelt dat onze reactie op de huidige complexiteit complicatedness is. Als tegenreactie pleit hij voor smart simplicity: hoe complexer de wereld, hoe meer eenvoud, autonomie en vertrouwen we moeten hebben. In tijden van complexiteit ontstaat dan het verschil tussen coördinatie, collaboratie en coöperatie.

Ik illustreer het met een voorbeeld: een man krijgt promotie en moet in ruil daarvoor een opleiding van zestig uur met zijn vervanger voltooien. Dat kan een gezellige bedoening zijn, zoals lunches, overlegmomenten, diners... De man is ervan overtuigd dat hij zijn promotie en salaris pas ontvangt vanaf het moment dat zijn vervanger zijn eerste successen behaalt. Dankzij coöperatie werken ze dan ook samen naar één doelstelling, eenzelfde zingeving. Dat is in tijden van complexiteit echter een probleem, want het leidt tot coördinatie en overregulatie. De dag van vandaag is dat accurater dan ooit, waardoor vertrouwen en autonomie cruciaal worden.

Mo: Ook mental health en self care maken deel uit van zingeving en bedrijfscultuur. Zeker bij Hybrid Change is het belangrijk om erover te waken, net omdat het een nieuw gegeven is. Bedrijven en organisaties geven constant signalen. Bij de start van het telewerken bijvoorbeeld, heerste de gedachte dat medewerkers niet werkten als ze niet op kantoor waren. Dat vertrouwen heeft te maken met proactief duidelijke signalen geven. Organisaties gaven zo hun grenzen aan. Neem bijvoorbeeld Volkswagen, dat zijn medewerkers verbood om e-mails te sturen na een bepaald uur.

Sommige signalen geven duidelijk aan dat bedrijven en organisaties voor hun mensen zorgen. Wanneer het management bijvoorbeeld ziet dat medewerkers elk uur van de dag online zijn en op eender welk uur van de dag antwoorden, moet het optreden. Niet met de harde hand, maar wel vanuit de gedachte dat er van medewerkers niet wordt verwacht dat zij non-stop werken.

Ik geef opnieuw een voorbeeld: tijdens de lockdown deed ik – zonder schroom – memorabele powernaps tussen conference calls. Toch denk ik dat de switch van de ene naar de andere werkmodus ons soms een schuldgevoel geeft, omdat we die dingen op het werk niet kunnen doen en thuis wel. Ook de tijdsdruk speelt een rol. Waarom moet alles een uur of een halfuur duren, en niet veertig minuten? We beschikken simpelweg nog niet over de competenties die we in de nieuwe modus nodig hebben.

De switch van de ene naar andere werkmodus geeft ons soms een schuldgevoel

Guy: Dat mensen na een bepaald uur geen e-mails mogen versturen, vind ik een kortzichtige maatregel van organisaties. De CEO van een klant van ons staat om vier uur ‘s ochtends op om mails te beantwoorden. Zijn mensen voelen een ‘reageerdruk’ en zetten hun wekker – net als de CEO – vroeger om hun mails te versturen. De vraag was toen of er nood was aan een e-mailcode.

Een one-on-one-gesprek is minstens evenveel waard als een teambespreking

Guy: Het antwoord ligt echter niet in regels, maar wel in de bedrijfscultuur. Waarom hebben de medewerkers het gevoel dat de CEO dat van hen verwacht?

Mo: Vertrouwen impliceert letterlijk én figuurlijk loslaten. In digitale tijden gebeurt dat op afstand, maar de essentie blijft hetzelfde: je medewerkers (met vertrouwen) monitoren. Natuurlijk is dat voor leidinggevenden de laatste tijd moeilijk, omdat het fysieke monitoren is weggevallen. Denk maar aan de babbeltjes aan het koffieapparaat, of de rokers die met elkaar over de organisatie praten. Als leidinggevende is het nodig om die momenten opnieuw te creëren, ook al vergt dat veel inspanning.

Guy: De afgelopen jaren adviseerde ik directieteams steeds om de mentale gezondheid van hun medewerkers te bevragen. Hoewel het hen een goed idee leek, kwam er vaak niets van. De laatste maanden merk ik dat directieteams dat nu wél doen.

Mo: Niet elke medewerker is voldoende assertief om open kaart te spelen over zijn/haar mentale gezondheid. Leidinggevenden moeten hun teams kennen en weten wie apart getoetst wil worden. Een one-on-one-gesprek is minstens evenveel waard als een bespreking met het hele team. Dat zie je ook bij algemene meetings. Introverte mensen hebben vaak goed gestructureerde en beargumenteerde voorstellen, maar vinden het moeilijk om die te delen in een Zoom call.

Guy: In dit one-on-one-gesprek vraag ik je ten slotte hoe de komende tien jaar er voor jou uit zullen zien?

Mo: Dat is moeilijk om te voorspellen, maar ik weet alvast wel welk gevoel ik de volgende tien jaar wil hebben. In de hoop dat gevoel te bewaren, zal ik me erdoor laten sturen.