Hoe hybride werken de creativiteit van Joris Larosse verrijkt

Guy: Net voor de corona-uitbraak in maart werkten Sigmund en Hansea aan een nieuwe communicatie-aanpak in jullie organisatie. De plotse opkomst van Covid-19 veranderde de hele situatie: de chauffeurs van de touringcars werden technisch werkloos, de chauffeurs van het openbaar vervoer bleven aan het werk. De wetgeving bood daarin weinig soelaas. Hoe ervaarde je die verandering?

Joris: Midden maart 2020 trok de overheid de stekker uit de maatschappij, waardoor ze volledig tot stilstand kwam. Omdat het openbaar vervoer tot de essentiële dienstverlening behoort, bleef een groot deel van de medewerkers operationeel. Het andere deel bleef thuis. Voor mij was het lastig om een persoonlijke connectie op te bouwen met de collega’s die op de baan waren, aangezien het bijvoorbeeld niet meer mogelijk was om een praatje te slaan in het chauffeurslokaal. Ik was erg bang dat ik de connectie met mijn medewerkers – die ik in het verleden zo belangrijk vond - volledig kwijt was.

Bij Hansea zorgen we op een persoonlijke manier voor onze medewerkers

Een van onze bezorgdheden was dat onze mensen het contact met elkaar zouden verliezen. Enerzijds wilden we hun werk in deze moeilijke situatie zo aangenaam mogelijk maken en hen hier zo goed mogelijk in ondersteunen. Anderzijds zochten we naar manieren om onze contactmomenten zo efficiënt en zo veilig mogelijk in te vullen. Daarom betrokken we Sigmund bij het project, want zij hadden in het verleden al bewezen dat ze een menscentrale, een People First-aanpak hanteerden. Dat was exact wat we ook in dit project nodig hadden.

Voor de eerste fase van het project creëerde Sigmund een online bevraging voor de medewerkers. Dat is iets waar ik in eerste instantie niet aan gedacht zou hebben. Collega’s voelden zich gehoord en het werd al snel duidelijk dat we samen met hen naar échte oplossingen wilden zoeken. Dat idee werd goed onthaald. De enquête werd dan ook massaal ingevuld: een responspercentage van 72%!

Guy: Inderdaad, bijna 1.000 medewerkers hebben de vragenlijst ingevuld. Dat wil zeggen dat de medewerkers hun mening ook echt wilden delen. Luisteren naar de medewerkers bleek zeer belangrijk.

Joris: Dat was een enorme wake-up call voor ons. De vragenlijst zorgde voor een echte connectie. Voor we de vragenlijst uitstuurden, was ik natuurlijk ook al bezorgd over het welzijn van de collega’s, maar dat voelden ze niet. Met de bevraging toonde ik dat ik oprecht wou weten hoe het met hen ging. Sindsdien zijn we in een stroomversnelling gekomen en maakten we een strategisch plan op.

Ondanks de verschrikkelijke gevolgen van Covid-19, bleven we niet bij de pakken zitten en zagen we de situatie uiteindelijk zelfs als een opportuniteit. Ten eerste bracht het ons ertoe om Hansea als ondersteunende moedermaatschappij bekend te maken bij alle medewerkers. Zij stonden voordien vooral in contact met de dochterbedrijven en wisten dus vaak niet wie Hansea was en wat Hansea voor hen deed. Nu hebben ze daar een beter zicht op. Ten tweede maakten we ook gebruik van de situatie om hun veiligheid extra onder de aandacht te brengen. Dit was hét moment om aan te tonen dat wij bij Hansea op een persoonlijke manier voor onze medewerkers willen zorgen.

Eerst communiceerden we alles op papier met een interne nota, maar al snel werd duidelijk dat dit geen zin had. Mensen lezen niet graag ellenlange teksten. Dankzij Sigmund zijn we op beeldmateriaal en op websites overgeschakeld. Dit was een domein waar we niet vertrouwd mee waren, maar daar kwam al snel verandering in. Het resultaat mocht er dan ook zeker zijn!

Guy: Hansea heeft 18 dochterondernemingen over heel België. Naast een eigen bedrijfscultuur en manier van communiceren, verschillen de bedrijven ook sterk van grootte. Dat maakt dat de connectie overal op een andere manier gelegd moet worden. Hansea als groep was daarenboven nog niet zo bekend. Bovendien ben jij als CEO nog maar een half jaar actief, dus ook daar lagen heel wat uitdagingen. Die uitdagingen pakten we stap voor stap aan in een communicatieplan, en dat binnen de drie weken. Hoe zou de lockdownperiode volgens jou verlopen zijn indien we niet tot een plan waren gekomen?

Joris: Dat is een moeilijke vraag, omdat ik niet goed kan inschatten hoe het normaal in klassieke omstandigheden zou gaan. Het communicatieplan was natuurlijk wel belangrijk, zodat we gestructureerder te werk konden gaan. Hierdoor wisten we zeker dat we alle richtlijnen van de Veiligheidsraad (en de wetgeving in het algemeen) goed opvolgden.

Langs de ene kant was het voor ons belangrijk dat we de wetgeving duidelijk vertaalden, zodat al onze medewerkers die volledig begrepen. Bovenal was het een uitdaging om zo snel mogelijk te reageren bij beslissingen vanuit de Veiligheidsraad of van de busfederaties. Bovendien moesten we alles op een centraal platform weergeven, zodat onze collega’s steeds wisten waar ze terecht konden voor juiste informatie. Vooral in de eerste weken van de pandemie was het moeilijk om de juiste informatie aan hen over te maken.

Anderzijds stonden we voor de uitdaging dat de wereld geleidelijk aan stilviel, terwijl een groot deel van onze medewerkers actief bleef. Veel van onze chauffeurs en techniekers ondervonden de opbouw van de maatregelen aan den lijve, maar de collega’s die thuis zaten, dienden we wel extra te informeren over de gebeurtenissen en hun toekomst. Ook hier heeft het overzichtelijk communicatieplan ons heel goed bij geholpen.

Guy: Jullie hadden de behoefte om de juiste informatie te delen als eindverantwoordelijke van de groep, maar ook de preventie-adviseur moest een kanaal hebben om de richtlijnen van de overheid te communiceren.

Joris: Eerst gingen we van start met een fysieke ‘Covid Corner’ in elk dochterbedrijf. Dat was onze eerste stap om de richtlijnen te uniformiseren. Daarna stapten we over op de website die jullie in het leven hebben geroepen. Daarbij hadden we de mogelijkheid om zowel de collega’s thuis als de mensen onderweg te bereiken.

Daarnaast wilden we dat onze collega’s in alle veiligheid konden werken. Daarom stelden we beeldmateriaal samen dat heel persoonlijk overkomt. Met dat beeldmateriaal hebben we de mogelijkheid om onze boodschap en de richtlijnen duidelijk over te brengen, zonder de warmte van onze boodschap te verliezen.

De behoefte om fysiek samen te komen, kan soms achterwege gelaten worden

Guy: Tijdens onze digitale brainstorms zochten we naar een manier om het project herkenbaar te maken voor alle collega’s. Daarom doopten we de informatiewebsite die we creëerden om tot een “digitaal depot”. Het digitaal depot is nu een plaats waar je collega’s alle informatie over Hansea en Covid-19 kunnen terugvinden. Op de website komt duidelijk naar voren dat jij en Christine – de preventieadviseur van Hansea – echt aan de veiligheid denken en dat jullie een gestructureerd team vormen. Jullie filmpjes op de website zorgden ook voor een persoonlijke connectie met de medewerkers. Ik heb het gevoel dat die samenwerking een enorm verschil heeft gemaakt.

Joris: In het begin was het een beetje onwennig, omdat we niet veel ervaring hadden met corporate communication. Toch vonden we dat de mensen ergens terecht moesten kunnen voor informatie. Zo kwam inderdaad het idee om de virtuele stelplaats in het leven te roepen. Dat is voor hen een gekend concept, dus het had veel potentieel. We zagen dit als een opportuniteit om een andere manier van communiceren uit te proberen. De nieuwe communicatiestrategie moest meteen op punt staan, zodat we ze later eenvoudig konden doortrekken. Bovendien is de toekomst erg onzeker, omdat de coronacrisis onvoorspelbaar is. We kregen hier geen richtlijnen over, dus vulden alles zelf in. Vooreerst beslisten we om alle externe medewerkers zo veel mogelijk van thuis uit te laten werken. Enerzijds gaf dat rust, anderzijds konden we zo met hen overleggen over ons werk.

Daar heeft Sigmund knap op ingespeeld. We kenden elkaar al van vorige projecten, maar dit project heeft echt bewezen dat Sigmund veel voor ons betekent. Dankzij Sigmund beseften we namelijk dat de behoefte om fysiek samenkomen soms achterwege kan gelaten worden. Met 18 verschillende locaties is dat een geschenk, want vanop afstand wisselden we ideeën uit en zetten we stappen naar een gezamenlijke oplossing. Dat was schitterend om te zien.

Guy: Aangezien dat uit de mond van de CEO van een groot logistiek bedrijf komt, zien we dat zeker als een compliment.

Joris: Uit het project leerden we vooral dat persoonlijke ontmoetingen belangrijk zijn, maar voor veel processen blijkt dat het ook perfect op een andere, digitale manier kan. Bijvoorbeeld: de manier waarop je communiceert via Zoom of Microsoft Teams lijkt heel erg op een face-to-face-vergadering. Je bereikt bijna iedereen op een snelle manier. In een fysieke vergadering is er altijd wel iemand die je vanaf de zijkant ziet, terwijl je diezelfde persoon nu frontaal aankijkt.

In digitale vergaderingen behouden deelnemers langer hun focus

Bovendien wordt niemand snel afgeleid, want in digitale vergaderingen behouden deelnemers langer hun focus. Die digitale focus zorgt ervoor dat we tijdens brainstormsessies met geweldige ideeën uit de bus kwamen of dat onze crisisvergaderingen met veel concentratie verlopen.

Guy: De ene mens werkt het efficiëntst van thuis uit, terwijl de ander graag fysiek samenkomt. Dat zien we ook in de resultaten van onze Hybrid Change-survey. Enerzijds is dat logisch, want via de digitale weg kan je goed inschatten hoe de gesprekspartner zich voelt. Anderzijds voelen velen de kracht van fysieke emotie nog beter aan. Hoe denk jij daarover?

Joris: Nu de eerste Covid-19-periode bijna achter de rug is, is het belangrijk om terug te blikken en na te denken over wat er in het algemeen goed liep en wat niet. De belangrijkste conclusie daarbij is dat we de onderlinge interactie missen. Digitale processen zijn goed om je te focussen op een specifiek onderwerp; fysieke ontmoetingen zijn dan weer interessanter om de persoonlijke contacten gaande te houden. Vroeger liepen die twee door elkaar. De toegevoegde waarde van online meetings is dat er op afstand zeer efficiënt gewerkt wordt. Daarnaast creëren wij nu momenten om elkaar te ontmoeten buiten een probleemstelling of project. Dat maakt de fysieke ontmoetingen extra fijn, want dan heb je bijvoorbeeld de kans om elkaar schouderklopjes te geven. Die hebben we allemaal nodig, niet?

Fysieke ontmoetingen houden persoonlijke contacten in stand

Guy: Dat is ook iets dat we in ons Hybrid Change-onderzoek zagen. Mensen willen de efficiëntie die hun organisatie nu kent, behouden. De brainstormsessies die we tijdens de coronaperiode deden verliepen bijvoorbeeld veel efficiënter. Daarnaast koppelden we ons digitaal whiteboard Miro aan Microsoft Teams, waardoor we een optimale combinatie kregen. Wij noemen dat the best of both worlds, want zowel fysiek als digitaal biedt enorm veel voordelen.

Joris: Een functioneel overleg is perfect te kaderen binnen een call. Tegen mijn verwachtingen in verliep de brainstormsessie enorm snel én efficiënt. Daar trekken we een les uit: om creatief te zijn, hoeven we niet meer op teambuilding naar de Ardennen. We vinden onze inspiratie evengoed tijdens de middag, waarbij medewerkers digitaal ideeën uitwisselen. Een goede coördinatie tijdens zo’n digitale sessie is wel belangrijk, want iemand moet de regie in handen nemen en iemand moet duidelijk capteren. Dat was even aanpassen, maar ondertussen is iedereen mee met dat digitale verhaal.

Ook de laagdrempeligheid is belangrijk: iedereen kan deelnemen. Soms leggen de online programma’s een limiet op voor het aantal deelnemers, maar toch zorgt het er nog steeds voor dat meerdere mensen zonder problemen kunnen samenwerken aan een creatief proces. Dat geeft vaak een geweldig resultaat.

Om creatief te zijn, hoeven we niet meer op teambuilding naar de Ardennen

Guy: Sinds 2018 combineren we fysieke workshops met digitale tools. Toen was er veel weerstand. Bovendien waren we onwetend: “waar zijn we eigenlijk mee bezig?”, dachten we twee jaar geleden. De afgelopen drie maanden konden we die ervaring echter goed gebruiken. We zagen dat creatieve processen vlotter verliepen: mensen die normaal minder actief zijn tijdens zo’n workshop, waren nu opeens wel actief. Dat heeft ook onze ogen geopend.

Ook met jouw communicatieteam hadden we dagelijks een kort virtueel overleg, maar dat kostte ons vaak niet meer dan enkele minuten. We openden het digitaal whiteboard op Miro en kwamen meteen tot de essentie van de meeting. Het digitale heeft ons daar enorm geholpen.

Joris: Tegenwoordig werken we meteen digitaal. Je ziet tijdens de sessie de virtuele post-its op het bord verschijnen, waardoor je meteen een vertaling van je ideeën krijgt. De volgende dag bouw je gewoon verder op die ideeën. Bij fysieke bijeenkomsten kan dat vaak niet, want eens je de brainstormruimte uitloopt, zijn je ideeën vaak al van het bord geveegd.

Wie – net als ik – visueel is ingesteld, heeft er veel baat bij dat alles digitaal gevisualiseerd wordt. Hoewel ik op het eerste gezicht wat sceptisch was tegenover de digitale tools, werken zulke digitale platformen erg goed bij onze creatieve brainstormsessies. Het geeft veel mogelijkheden voor onze toekomst, waar we ook ongetwijfeld gebruik van zullen maken. Hierdoor zijn we bij Hansea helemaal klaar voor de toekomst!

Guy: Dat was het einddoel van dit project, dus dat is leuk om te horen. We wensen je nog heel veel succes toe, Joris. Ik hoop natuurlijk dat Hansea snel kan terugkeren naar de vertrouwde manier van werken, maar in de tussentijd kan je met een gerust hart verder werken op het digitale depot en weet je dat al je medewerkers op de hoogte zijn van de laatste nieuwtjes. Bovendien kan het een mooie opstap zijn naar de digitalisering van al jullie communicatie in de toekomst. Succes!