Hybrid Change door de ogen van Julie Plusquin

Guy: Je hebt ons al vaker ondersteund bij projecten vanuit een wetenschappelijke basis. Bij het Hybrid Change-project stelde je de survey op en analyseerde je alle resultaten. Wat zijn voor jou de hoofdpunten uit dit onderzoek?

Julie: Wat mij voornamelijk opviel in het onderzoek is dat vooral 45-plussers naar de digitale omgeving willen evolueren. Ze willen niet blijven plakken in het fysieke creëren. Veel mensen verwachten voornamelijk dat dit bij jongeren het geval is, maar dat spreekt het onderzoek eigenlijk tegen.

Ook halen veel mensen aan dat zij hunkeren naar fysiek contact. Ze ervaren wel de voordelen van digitale meetings, maar ze voelen nog steeds de waarde van fysiek contact. Er zijn heel veel mensen die spreken over miscommunicatie in digitale omgevingen omdat je je gesprekspartner niet ziet. We mogen de waarde van lichaamshouding en het timbre in een stem niet onderschatten.

Guy: Uit de antwoorden uit de open vragen bleef me vooral bij dat digitale meetings goed zijn, maar dat we het zweet van onze collega’s willen ruiken. Plastisch is dat misschien niet zo smakelijk, maar het komt er wel op neer dat een fysieke ontmoeting een andere dynamiek heeft. We voelen elkaar aan en we ruiken elkaar misschien onbewust?

Julie: Als je in een online call zit, dan kan je heel moeilijk aanvoelen wanneer een andere persoon iets wil zeggen. Fysiek zie je aan iemands lichaamstaal wanneer hij of zij iets wil zeggen of een pauze gaat inlassen. Digitaal is dat heel wat moeilijker. De mens heeft nog altijd nood aan praten met iemand. Dit hoeft niet werkgerelateerd te zijn, maar een babbeltje slaan aan de koffiemachine doet deugd.

Fysiek zullen mensen meer moeite doen om te vragen hoe het met je gaat. We zullen daar niet zo snel een online call voor opzetten. In het echte leven passeer je iemands bureau om te vragen hoe het weekend was. Dat heeft een belangrijke waarde en dat maakt ons ook uniek.

Guy: Nog een opvallende opmerking bij de open vragen was dat we voorheen niet mochten thuiswerken omwille van veiligheidsmaatregelen. Maar met corona werd de lockdown ingevoerd en mochten bepaalde medewerkers van de ene op de andere dag van thuis uit werken. Dat werd dan zogenaamd wél veilig geacht. Hoe moeten we daarnaar kijken?

Julie: Doordat men pas geconfronteerd werd met een situatie zoals corona, gaan veel mensen inzien dat het ook anders kan. Het zou volgens mij heel lang geduurd hebben vooraleer ze die stap ooit uit zichzelf hadden gezet. Op dat vlak vind ik de crisis een positief gegeven. Vaak is het zo dat wanneer mensen ‘verplicht’ worden om in een bepaalde omgeving te functioneren, ze zich ook snel aanpassen. Ook al denken ze vaak op voorhand van niet. De crisis heeft bedrijven verschillende voordelen van de nieuwe situatie doen inzien.

Guy: Ik wil graag dieper ingaan op ‘beter’. Wij noemen dat the best of both worlds. We zijn tijdens deze roadtrip op zoek naar het beste van twee werelden. Voorheen was er een groep die liever fysiek op kantoor werkte, een andere groep werkte liever (digitaal) thuis. Geen van beide is ideaal. Het is net de combinatie van het snel digitaal documenteren en het positieve fysieke contact op kantoor dat ideaal is. Dat viel ook op bij de leeftijdscategorieën -24 jaar en +24 jaar, toch?

Julie: We verwachten dat vooral de jongeren digitaal en hybride willen gaan. Eigenlijk zagen we hier het omgekeerde, dat vooral de ervaren doelgroep hybride wil gaan werken. Veel mensen vinden dit misschien een rare bevinding, maar we mogen er zeker niet van uitgaan dat die doelgroep niet geïnteresseerd is in digitalisering. Wanneer je hen de juiste informatie en opleidingen toereikt, willen zij daar zeker in meegaan. Dat is een opportuniteit voor het management. Misschien zijn zij zelfs nog meer gemotiveerd omdat het iets compleet nieuws kan zijn voor hen.

Guy: Tijdens workshops zagen we in het verleden dat vooral leidinggevenden meer openstaan voor dat momentum. Momenteel staat er een grote groep mensen open voor het idee om fysiek en digitaal werken te combineren. Van dat momentum moet nu gebruik worden gemaakt.

We vroegen onze respondenten ook naar hun mening over een soortgelijke crisis als corona in de toekomst. 65% vermoedt dat er opnieuw zoiets zal gebeuren. Als je weet dat 2 op 3 dit denkt, is dit voor een leidinggevende de kans om dit momentum te gebruiken.

Julie: Voor velen is het nu ook moeilijk om zich de normale gang van zaken voor te stellen, omdat we nu met z’n allen in die crisis zitten. Dat zorgt er ook voor dat mensen inderdaad opnieuw een crisis verwachten. Enerzijds denk ik dat veel mensen gewaarworden dat hun bedrijf blijft draaien, ook al zitten medewerkers thuis. Sommige mensen presteren misschien zelfs beter. Professionals denken dan ook graag na over de oorzaak daarvan. Anderzijds denk ik ook dat mensen de voordelen inzien van digitalisering in combinatie met het fysieke van naar kantoor gaan.

Ik zou het persoonlijk jammer vinden om terug naar de oude manier van werken te gaan. Ik denk dat het voor leidinggevenden nu het moment is om daarbij stil te staan. Alle medewerkers zijn anders. Voor de ene persoon is thuiswerk de ideale manier om te werken, voor een ander misschien niet. Maar het blijft belangrijk om als leidinggevende te luisteren naar je medewerkers en individuele noden in kaart te brengen.

Guy: Dat komt duidelijk naar voren in de survey. Er zijn mensen die zich gehoord voelen in hun organisatie, maar er zijn ook een heleboel mensen die zich niet gehoord voelen. Ze mogen bijvoorbeeld niet van thuis uit werken of ze krijgen onvoldoende ondersteuning.

Als je in periodes als deze aan mensen vraagt of ze sterker uit een crisis zullen komen, krijg je vaak negatieve antwoorden. Uit onze survey blijkt echter dat een grote groep respondenten dit bij de coronacrisis anders bekijkt. Zij denken namelijk dat hun bedrijf wel sterker uit deze situatie zal komen. Ze geloven in een positieve uitkomst. Dat is knap, want dit is een soort crisis die we nog nooit eerder meemaakten. Zijn we naïef om zoiets te denken, of is er echt hoop?

Julie: Ik denk niet dat het naïef is. Volgens mij heeft dat vooral met vertrouwen te maken. Een heleboel medewerkers ervaren momenteel vertrouwen van hun leidinggevenden, omdat ze de vrijheid krijgen om te kiezen tussen thuiswerk en kantoor. Men onderschat vaak het effect van vertrouwen op productiviteit en tevredenheid op de werkvloer.

Mensen voelen zich effectief gehoord door hun leidinggevenden als ze de juiste middelen en opleidingen krijgen om met digitale tools te werken. Het grootste struikelblok bij de overstap naar een digitale omgeving is nog steeds het gebrek aan digitale kennis. Dat was een duidelijk punt in het onderzoek. Ik zeg het nogmaals: daar ligt een mooie kans voor het management.

Nu ervaren mensen effectief the best of both worlds: er is een beter evenwicht tussen werk en privé en ze hebben meer tijd voor het huishouden of de kinderen. Anderzijds moeten we ook niet meer in de file gaan staan of parkeerplaats zoeken. Enkel als het echt nodig is, kunnen mensen nog wel op kantoor terecht.

Guy: … en niet te vergeten: je collega’s zien. Op momenten dat het belangrijk is, kan je wel fysiek samenkomen. Mensen hebben wel vertrouwen in zichzelf, behalve wanneer ze het gevoel hebben dat ze niet over de juiste vaardigheden beschikken. Dan beginnen ze te twijfelen aan zichzelf. Het is dan de taak van de leidinggevenden om voor juiste opleidingen te zorgen. Ik heb echter het gevoel dat de opleidingen van nu vooral gefocust zijn op ‘hoe werk je digitaal’? Eigenlijk willen medewerkers veel meer. Ze willen weten of ze veilig kunnen werken op het internet of hoe ze zich online moeten gedragen. In de open vragen van ons onderzoek werd dit meermaals aangekaart.

Tijdens recente gesprekken met CEO’s vertelden zij dat ze hun organisatie in de hybride richting willen duwen, maar ze weten niet hoe. Hoe moeten we dat doen, Julie?

Julie: Wanneer je personen aanwerft, ben ik van mening dat het niet interessant is om een gewone vacature uit te schrijven. Je moet kijken naar de competenties die je nog nodig hebt binnen je organisatie. Dan moet je in gesprek gaan met mensen. Op basis van hun interesses en competenties kan je verder bouwen en zo het juiste profiel selecteren.

Zijn er veel mensen die aangeven dat ze digitaal sterker willen worden via opleidingen voor bijvoorbeeld Photoshop? Dan is het interessant om zo’n opleiding te voorzien. Wie weet komen zij plots met een creatief idee waar jij al zo lang naar zoekt?

Guy: Je pleit dan eigenlijk voor opleidingen, gefinancierd door de werkgever? Dan ben ik het helemaal met je eens. Dat doet Wouter Torfs trouwens ook bij Schoenen Torfs. De opleidingen hebben dan niet noodzakelijk te maken met de job die zij uitoefenen, maar eerder met hun persoonlijke ontwikkelingen. Dat is een interessante koppeling. Nu merken we bijvoorbeeld dat het moeilijk is om digitaal te brainstormen. Als je in je organisatie iemand in dienst heeft met de juiste digitale vaardigheden, dan is de overstap naar een online whiteboard snel gezet. Dat had de voorbije maanden een enorme toegevoegde waarde geweest.

People First, dat is beslissingen nemen waarbij je de mens als startpunt neemt. In die gedachtegang moeten we niet teruggaan naar puur fysieke samenkomsten, want dat is niet mens-centraal denken. Je moet steeds uitgaan van de behoeften van de mens. Voor mij zijn de surveyresultaten een kreet om hulp: dit is wat ze nodig hebben en wat ze willen doen. Hoe kan je People First dan koppelen aan de resultaten van onze survey?

Julie: Zoals professor Anseel in zijn artikel in De Tijd zei, moeten we het kantoor meer als een ontmoetingsplaats zien. Daar kan je met je collega’s bijpraten en vragen hoe het met hen gaat. Je mag dat niet onderschatten, mensen zullen altijd sociaal contact nodig hebben. Je moet je medewerkers de vrijheid geven om zelf de agenda in te vullen. Ook op vlak van opleidingen, moet je hen laten aangeven waarin zij nog willen verder groeien. Iedereen wordt daar uiteindelijk beter van, zowel de organisatie als de medewerker.

Guy: Zou het dan te ver gaan als ik stel dat mensen om vertrouwen vragen als medewerker? Maar ook dat medewerkers op de leidinggevenden vertrouwen dat ze niet opnieuw teruggaan naar de vroegere manier van werken? Of ga ik dan te kort door de bocht?

Julie: Nee, absoluut niet. Vertrouwen gaat sowieso in twee richtingen: als je vertrouwen krijgt, geef je dat automatisch terug. Het gevoel van vertrouwen heeft een positief effect op tevredenheid en productiviteit.

Guy: Maar zijn mensen wel te vertrouwen?

Julie: Ik denk dat niemand wordt geboren als een slecht persoon. Iedereen heeft een eigen moreel kompas vanaf de geboorte. Ontwikkeling en opvoeding beïnvloedt dit. Ik ben sowieso van mening dat je iedereen mag vertrouwen, maar het kan altijd misgaan. Je kan er langs twee kanten alleen maar uit leren. Ik zou het erg vinden als mensen elkaar niet kunnen vertrouwen, want eigenlijk ben je samen één unieke soort.

Guy: Angst en vertrouwen zijn tegengestelden. Ik denk we daar een mooi evenwicht in moeten vinden. Iemand die heel veel vertrouwen en weinig angst heeft, gaat ongelukken veroorzaken. Iemand met veel angst en geen vertrouwen komt nooit meer uit z’n kot. Gemiddeld hadden mensen minder vertrouwen in technologie, maar toch maakten we er tijdens de coronacrisis opeens meer gebruik van. Dat was niet eenvoudig, maar we hebben nu wel door dat het de juiste keuze was. Uit de survey kwam duidelijk naar voor dat we hier sterker gaan uitkomen. Ik vind dat enorm krachtig: wanneer er een uitdaging is als groep, kunnen we er sterker uit komen.

Julie: Dat is ook het aanpassingsvermogen. Wanneer mensen in een richting gestuurd worden om te veranderen, vinden ze wel een manier om dat te realiseren. Daarom in mijn ogen: keep the change!