Hoe Joris Larosse zijn mensen bereikte in turbulente tijden

Guy: Hansea is het grootste onafhankelijke busbedrijf van België. Door de lockdown werd een deel van jullie mensen technisch werkloos, zo mochten de touringcars bijvoorbeeld niet uitrijden. Langs de andere kant was er een grote groep mensen die wel werkte, zoals het openbaar vervoer. De Hansea-chauffeurs die voor De Lijn en TEC rijden moesten hun werk opeens in een moeilijke, afgesloten omgeving uitvoeren. De wetgeving was niet meteen duidelijk over wat wel en niet mocht.

Die plotse verandering zorgde voor een enorme uitdaging. Net voor de komst van Covid-19 waren we al samen aan het werk om de communicatie-aanpak van Hansea klaar te maken voor de toekomst. Toen het virus uitbrak, moesten we een manier vinden om de mensen te informeren over alle nieuwe uitdagingen. Hoe heb je die verandering ervaren, Joris?

Joris: Midden maart 2020 trok de overheid de stekker uit de maatschappij, waardoor ze volledig tot stilstand kwam. Het openbaar vervoer behoorde echter tot de essentiële dienstverlening, dus moesten we voor een groot deel operationeel blijven. Een ander deel van onze medewerkers moest dan wel thuis blijven. De overheid raadde ons allemaal aan om “in ons kot” te blijven, maar toch waren veel van onze medewerkers op de baan. Voor mij was het lastig om een persoonlijke connectie op te bouwen met die collega’s, aangezien het bijvoorbeeld niet meer mogelijk was om een praatje te slaan in het chauffeurslokaal. Ik was erg bang dat ik de connectie met mijn medewerkers – die ik in het verleden zo belangrijk vond - volledig kwijt was.

Eén van onze bezorgdheden was dat onze mensen het contact met elkaar zouden verliezen. Enerzijds wilden we hun werk in deze moeilijke situatie zo aangenaam mogelijk maken en hen hier zo goed mogelijk in ondersteunen. Anderzijds zochten we naar manieren om onze contactmomenten zo efficiënt en zo veilig mogelijk in te vullen. Daarom betrokken we Sigmund bij het project, want zij hadden in het verleden al bewezen dat ze een menscentrale aanpak hanteerden. Dat was exact wat we ook in dit project nodig hadden.

Voor de eerste fase van het project creëerde Sigmund een online bevraging voor de medewerkers. Dat is iets waar ik in eerste instantie niet aan gedacht zou hebben. Collega’s voelden zich gehoord en het werd al snel duidelijk dat we samen met hen naar een échte oplossingen wilden zoeken. Dat idee werd goed onthaald. De enquête werd dan ook massaal ingevuld: een responspercentage van 72%!

Guy: Inderdaad, bijna 1.000 medewerkers hebben de vragenlijst ingevuld. Dat wil zeggen dat de medewerkers hun mening ook echt wilden delen. Luisteren naar de medewerkers bleek zeer belangrijk.

Joris: Dat was een enorme wake-up call voor ons. De vragenlijst zorgde voor een echte connectie. Voor we de vragenlijst uitstuurden was ik natuurlijk ook al bezorgd over het welzijn van de collega’s, maar dat voelden ze niet. Met de bevraging toonde ik dat ik oprecht wou weten hoe het met hen gaat. Sindsdien zijn we in een stroomversnelling gekomen en hebben we een strategisch plan opgemaakt.

Ondanks de verschrikkelijke gevolgen van Covid-19, bleven we niet bij de pakken zitten en zagen we de situatie uiteindelijk zelfs als een opportuniteit. Ten eerste bracht het ons ertoe om Hansea als ondersteunende moedermaatschappij bekend te maken bij alle medewerkers. Zij stonden voordien vooral in contact met de dochterbedrijven en wisten dus vaak niet wie Hansea was en wat Hansea voor hen deed. Nu hebben ze daar een beter zicht op. Ten tweede maakten we ook gebruik van de situatie om de veiligheid extra onder de aandacht te brengen. Dit was hét moment om aan te tonen dat wij bij Hansea op een persoonlijke manier voor onze medewerkers willen zorgen.

Eerst communiceerden we alles op papier met een interne nota, maar al snel werd duidelijk dat dit geen zin had. Mensen lezen niet graag ellenlange teksten. Dankzij Sigmund zijn we op beeldmateriaal en op websites overgeschakeld. Dit was een domein waar we niet vertrouwd mee waren, maar daar kwam al snel verandering in. Het resultaat mocht er dan ook zeker zijn!

Guy: Hansea heeft 18 dochterondernemingen over heel België. Die hebben allemaal een eigen bedrijfscultuur en een eigen manier van communiceren. Ook verschillen de bedrijven sterk van grootte. Dat maakt ook dat de connectie overal op een andere manier gelegd moet worden. Hansea als groep was daarboven nog niet zo bekend. Jij als CEO bent ook nog maar een half jaar actief, dus daar lagen heel wat uitdagingen. We hebben er nu samen voor gezorgd dat we binnen de drie weken de hele communicatie-aanpak op papier hadden. Hoe zou de lockdownperiode volgens jou verlopen zijn indien we niet tot een plan waren gekomen?

Joris: Dat is een moeilijke vraag, omdat ik niet goed kan inschatten hoe het normaal in klassieke omstandigheden zou gaan. Het communicatieplan was natuurlijk wel belangrijk, zodat we gestructureerder te werk konden gaan. Hierdoor wisten we zeker dat we alle richtlijnen van de Veiligheidsraad (en de wetgeving in het algemeen) goed opvolgden.

Langs de ene kant was het voor ons belangrijk dat we de wetgeving vertaalden, zodat al onze medewerkers die verstonden. Het was de uitdaging om zo snel mogelijk te reageren als er een beslissing kwam vanuit de Veiligheidsraad of de busfederaties. Bovendien moesten we alles op een centraal platform weergeven, zodat onze collega’s steeds wisten waar ze terecht konden voor juiste informatie. Vooral in de eerste weken van de pandemie was het moeilijk om de juiste informatie aan hen over te maken.

Anderzijds stonden we voor de uitdaging dat de wereld aan het stilvallen was, maar toch was een groot deel van onze medewerkers actief. Veel van onze chauffeurs en techniekers hebben de opbouw van de maatregelen aan den lijve ondervonden, maar de collega’s die nog thuis zaten moesten wel extra geïnformeerd worden over de gebeurtenissen en hun toekomst. Ook hier heeft het overzichtelijk communicatieplan ons heel goed bij geholpen.

Guy: Jullie hadden de behoefte om de juiste informatie te delen als eindverantwoordelijke van de groep, maar ook de preventie-adviseur moest een kanaal hebben om de richtlijnen van de overheid te communiceren.

Joris: Eerst gingen we van start met een fysieke ‘Covid Corner’ in elk dochterbedrijf. Dat was onze eerste stap om de richtlijnen te uniformiseren. Daarna stapten we over op de website die jullie in het leven hadden geroepen. Daarbij hadden we de mogelijkheid om zowel de mensen thuis als de mensen onderweg te bereiken.

Daarnaast wilden we ook dat onze collega’s in alle veiligheid konden werken. Daarom stelden we beeldmateriaal samen dat heel persoonlijk overkwam. Met dat beeldmateriaal hadden we de mogelijkheid om onze boodschap en de richtlijnen duidelijk over te brengen, zonder de warmte te verliezen die we in onze boodschap wilden steken.

Guy: Tijdens onze digitale brainstorms zochten we naar een manier om het project herkeenbaar te maken voor alle collega’s. Daarom doopten we de informatiewebsite die we creëerden om tot een “digitaal depot”. Een depot is namelijk iets heel herkenbaars voor jouw medewerkers. Het digitaal depot is nu een plaats waar je collega’s alle informatie over Hansea en Covid-19 kunnen terugvinden. Op de website komt duidelijk naar voren dat jij en Christine - de preventieadviseur van Hansea – echt aan de veiligheid denken en dat jullie een goed gestructureerd team vormen. Jullie filmpjes op de website zorgden ook voor een persoonlijke connectie met de medewerkers. Ik heb het gevoel dat die samenwerking een enorm verschil heeft gemaakt.

Joris: In het begin was het een beetje onwennig, omdat we niet veel ervaring hadden met corporate communicatie. Toch vonden we dat de mensen ergens terecht moesten kunnen voor informatie. Zo kwam inderdaad het idee om de virtuele stelplaats in het leven te roepen. Dat is voor hen een gekend concept, dus het had veel potentieel. We zagen dit als een opportuniteit om een andere manier van communiceren uit te proberen. We wilden die nieuwe manier van communiceren wel meteen op punt zetten, zodat we die strategie ook later eenvoudig verder konden gebruiken. We wisten op voorhand niet hoe we tijdens de coronacrisis te werk zouden gaan. We kregen hier geen richtlijnen over, dus hebben we alles zelf ingevuld. Als bedrijf hebben we dan allereerst besloten om alle externe medewerkers thuis te laten en hen zo veel mogelijk van thuis uit te laten werken. Dat gaf enerzijds rust, maar anderzijds hadden we wel iemand nodig om mee te overleggen over ons werk.

Daar heeft Sigmund knap op ingespeeld. We kenden elkaar al van vorige projecten, maar dit project heeft echt bewezen dat Sigmund veel voor ons betekent. Dankzij Sigmund beseften we dat we de behoefte om altijd bij elkaar te komen achterwege kunnen laten. Hoewel onze mensen op 18 verschillende locaties zitten, konden we dankzij de input van Sigmund toch van op een afstand ideeën uitwisselen en stappen zetten naar een gezamenlijke oplossing. Dat was schitterend om te zien.

Guy: Aangezien dat uit de mond van de CEO van een groot logistiek bedrijf komt, zien we dat zeker als een compliment.

Joris: Uit het project hebben we vooral geleerd dat persoonlijke ontmoetingen belangrijk zijn, maar voor veel processen blijkt dat het ook perfect op een andere (digitale) manier kan. Bijvoorbeeld: de manier waarop je communiceert via Zoom of Microsoft Teams lijkt heel erg op een face-to-face-vergadering. Je bereikt bijna iedereen op een heel snelle manier. In een fysieke vergadering is er altijd wel iemand die je vanaf de zijkant ziet, of iemand die afgeleid wordt. Het voordeel van een digitale vergadering is dat iedereen geconcentreerd is en dat je iedereen frontaal kan aankijken. Onze crisisvergaderingen verliepen digitaal en we waren nog nooit zo gefocust. Die digitale focus zorgde ervoor dat we tijdens brainstormsessies met geweldige ideeën uit de bus kwamen.

Guy: Langs de ene kant heb je de mensen die efficiënter kunnen werken van thuis uit, maar aan de andere kant heb je ook mensen die zeggen dat ze weer fysiek willen samenkomen. Dat zien we ook in de resultaten van onze Hybrid Change-survey. Volgens mij is dat heel logisch. Je zou kunnen zeggen dat je via digitale weg vaak beter kan inschatten hoe de gesprekspartner zich voelt. Maar je hebt fysiek wel dat je de emoties van je gesprekspartners kan voelen. Hoe denk jij daarover?

Joris: Nu de eerste Covid-19-periode bijna achter de rug is, is het belangrijk om even terug te blikken en na te denken over wat er in het algemeen goed liep en wat niet. De belangrijkste conclusie daarbij is dat we de onderlinge interactie missen. Digitale processen zijn goed om je te focussen op een specifiek onderwerp, fysieke ontmoetingen zijn dan weer interessanter om de persoonlijke contacten gaande te houden. Vroeger liepen die twee door elkaar. De toegevoegde waarde van online meetings is dat er op afstand zeer efficiënt gewerkt wordt. Daarnaast creëren wij nu momenten om elkaar te ontmoeten buiten een probleemstelling of project. Dat maakt de fysieke ontmoetingen extra fijn, want dan heb je bijvoorbeeld de kans om elkaar schouderklopjes te geven. Dat hebben we allemaal nodig, niet?

Guy: Dat is ook iets dat we in ons onderzoek Hybrid Change hebben gezien. Mensen willen niet meer naar de periode voor corona, ze willen die efficiëntie van de voorbije maanden behouden. Wij noemen dat the best of both worlds. Zowel fysiek als digitaal hebben hun voordelen. We willen niet meer urenlang in de file staan.

De brainstormsessies die we tijdens de coronaperiode deden verliepen veel efficiënter. We hebben ons digitaal whiteboard Miro gekoppeld aan Microsoft Teams, waardoor we de twee programma’s nog beter kunnen combineren. Daarmee kunnen we functioneel brainstormen.

Joris: Een functioneel overleg is perfect te kaderen binnen een call. Wat ik niet had gedacht is dat de brainstormsessies ook zo snel en efficiënt gingen verlopen. Dat hebben we de afgelopen maanden geleerd. Om creatief te zijn, hoeven we niet noodzakelijk op teambuilding naar de Ardennen om ideeën op te doen. We focussen ons even tijdens de middag en iedereen kan digitaal ideeën uitwisselen. Een goede coördinatie tijdens zo’n digitale sessie is wel belangrijk, want iemand moet de regie in handen nemen en iemand moet duidelijk capteren. Dat was even aanpassen, maar ondertussen is iedereen mee met dat digitale verhaal.

Ook de laagdrempeligheid is belangrijk: iedereen kan deelnemen. Soms leggen de online programma’s een limiet op voor het aantal deelnemers, maar toch zorgt het er nog steeds voor dat meerdere mensen zonder problemen kunnen samenwerken aan een creatief proces. Dat geeft vaak een geweldig resultaat.

Guy: Twee jaar geleden zijn wij begonnen met tests om in fysieke workshops te koppelen aan het digitale. Dat werd eerst niet positief ontvangen. We wisten toen eerlijk gezegd ook nog niet helemaal waarmee we bezig waren. De afgelopen drie maanden hebben we gemerkt dat onze beslissing van toen heel goed uitkwam. We zagen dat creatieve processen vlotter verliepen: mensen die normaal minder actief zijn tijdens zo’n workshop, waren nu opeens wel actief. Dat heeft ook onze ogen geopend.

Ook met jouw team planden we dagelijks een kort virtueel overleg, maar dat kostte ons vaak niet meer dan enkele minuten. Je doet gewoon je digitaal whiteboard op Miro open en je weet meteen wat er besproken moest worden. Het digitale heeft ons daar enorm geholpen.

Joris: Tegenwoordig werken we meteen digitaal. Je ziet tijdens de sessie de virtuele post-its op het bord verschijnen en dat geeft het voordeel dat je meteen de vertalingen van je ideeën ziet. De volgende dag kan je terugkijken naar het bord en meteen verder bouwen op die ideeën. Bij fysieke bijeenkomsten heb je het nadeel dat je het lokaal moet verlaten en dan kan het bord met ideeën al afgeveegd zijn.

Ik ben zeer visueel ingesteld, dus ik vind het zeker handig dat alles digitaal ook gevisualiseerd kan worden. Als je de ideeën digitaal vorm ziet krijgen, ben je meteen mee. Ik had nooit verwacht dat dit ons zou kunnen helpen bij onze creatieve brainstormsessies, maar het werkte wel. Het geeft veel mogelijkheden voor onze toekomst, waar we ook ongetwijfeld gebruik van zullen maken. Hierdoor zijn we bij Hansea helemaal klaar voor de toekomst!

Guy: Dat was het einddoel van dit project, dus dat is leuk om te horen. We wensen je nog heel veel succes toe, Joris. Ik hoop natuurlijk dat Hansea snel kan terugkeren naar de vertrouwde manier van werken, maar in de tussentijd kan je met een gerust hart verderwerken op het digitale depot en weet je dat al je medewerkers op de hoogte zijn van de laatste nieuwtjes. Bovendien kan het een mooie opstap zijn naar de digitalisering van al jullie communicatie in de toekomst. Succes!